Deutsche Unternehmen haben zunehmend Schwierigkeiten, Führungspositionen zu besetzen. Im Jahr 2025 fehlten im Durchschnitt 28.180 Fachkräfte in Führungsberufen. Das zeigt eine Studie des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft. Vakante Leitungsstellen wirken sich dabei häufig unmittelbar auf zentrale Geschäftsprozesse aus. Bleiben Führungspositionen länger unbesetzt, können Entscheidungswege langsamer werden, Verantwortlichkeiten verschwimmen oder Projekte ins Stocken geraten.

Es ist ein Problem nicht nur der obersten Ebenen: Die Statistik erfasst vor allem klassische Leitungsfunktionen, bei denen die Führungsaufgabe im Mittelpunkt steht. Teamleitungen oder Projektverantwortliche mit fachlicher Doppelrolle tauchen darin häufig nicht auf, obwohl auch diese Positionen vielerorts schwer zu besetzen sind.

Nur jeder Siebte will überhaupt führen

Der Mangel an Führungskräften liegt weniger an fehlender Qualifikation als an der begrenzten Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. In einer repräsentativen Befragung von mehr als 3.100 Beschäftigten ohne Führungsfunktion gab lediglich jede beziehungsweise jeder Siebte an, sich grundsätzlich vorstellen zu können, eine Leitungsposition zu übernehmen, wenn der Arbeitgeber sie anbieten würde. Das entspricht nur 14 Prozent der Befragten.

Weitere 40 Prozent könnten sich eine solche Rolle nur unter bestimmten Bedingungen vorstellen. Ein großer Teil der Beschäftigten lehnt Führungsaufgaben dagegen grundsätzlich ab oder zeigt sich unentschlossen. Unterschiede zeigen sich auch zwischen verschiedenen Beschäftigtengruppen: Männer äußern im Durchschnitt häufiger Interesse an einer Führungsposition, während Teilzeitbeschäftigte und Frauen deutlich zurückhaltender sind.

Arbeitsbelastung schreckt viele ab

Am häufigsten für ihrer Karrierezurückhaltung nennen Beschäftigte die erwartete Arbeitsbelastung: 77 Prozent sehen darin einen zentralen Hinderungsgrund. Dahinter folgen die große Verantwortung, die mit Führungsaufgaben verbunden ist (75 Prozent), sowie die Sorge um eine schlechtere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (73 Prozent).

Auch andere Faktoren spielen eine Rolle: Knapp die Hälfte der Befragten nennt zu geringe finanzielle Anreize oder befürchtet, dass sich das Verhältnis zu bisherigen Kolleginnen und Kollegen verändern könnte. Insgesamt habe sich offenbar die Wahrnehmung von Führung geändert, so die Studienautoren. Aufgaben, die früher stärker mit Status oder Privilegien verbunden waren, werden heute häufiger mit zusätzlicher Belastung und Verantwortung assoziiert.

Was Beschäftigte von Führung erwarten

Die Studie zeigt auch zugleich, unter welchen Bedingungen Führungsrollen für Beschäftigte denn attraktiver sein könnten. Für diejenigen, die sich grundsätzlich für eine Führungsposition interessieren, steht eine attraktive Vergütung an erster Stelle: 95 Prozent nennen ein hohes Gehalt als wichtigen Anreiz.

Daneben spielen größere Gestaltungsspielräume und Entscheidungsfreiheit eine wichtige Rolle. Viele Beschäftigte, die mit einem Karrieresprung liebäugeln, verbinden mit Führung die Erwartung, eigene Ideen umzusetzen und ihren persönlichen Führungsstil entwickeln zu können. Auch Weiterbildungsmöglichkeiten, Aufstiegsperspektiven sowie Anerkennung und Wertschätzung werden häufig als relevante Faktoren genannt. Auch die organisatorischen Rahmenbedingungen von Führung, etwa Modelle wie Teilzeitführung, Jobsharing oder flexible Arbeitszeiten werden insbesondere von Frauen als wichtige Voraussetzungen genannt.

Niedrigschwellige Einstiege in Führung

Neben den Rahmenbedingungen spielt bei der Entscheidung für oder gegen einen Chefposten auch der Weg in eben diese Führungsposition eine Rolle. Viele Beschäftigte empfinden den Schritt in eine Leitungsfunktion oft als zu abrupten Übergang zu deutlich mehr Verantwortung. Laut Studie könnten darum Einstiegsmodelle wie stellvertretende Führungspositionen, Mentoring oder Coaching diesen Übergang erleichtern. Solche Formate würden es Beschäftigten ermöglichen, Führungsaufgaben schrittweise kennenzulernen und entsprechende Kompetenzen aufzubauen, bevor sie eine vollständige Leitungsfunktion übernehmen.

red

Die Anforderungen an Führung haben sich deutlich verändert. Fachwissen bleibt wichtig, doch im Zentrum stehen mittlerweile Fähigkeiten, die Orientierung in Unsicherheit geben und den menschlichen Faktor ernst nehmen. Emotionale Intelligenz hilft dabei ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende sich sicher fühlen, Mut zeigen und Neues ausprobieren. Die von Psychologen dafür als fünf Kern-Skills definiert sind Selbstwahrnehmung, Selbstregulation, Motivation, Empathie und soziale Kompetenz.

Selbstwahrnehmung

Selbstwahrnehmung beschreibt die Fähigkeit, eigene Emotionen bewusst zu erkennen und deren Wirkung auf Entscheidungen und Verhalten zu verstehen. Für Führungskräfte ist dies entscheidend: Nur wer die eigenen emotionalen Muster kennt, kommuniziert authentisch und bleibt auch in herausfordernden Situationen berechenbar.
Wer etwa Unsicherheiten oder Frustration früh bemerkt, kann gegenzusteuern – und vermeidet impulsive Reaktionen, die das Team verunsichern.

Praktische Übung:
Führen Sie ein tägliches Emotionstagebuch. Notieren Sie, welche Gefühle Sie beeinflusst haben, in welchen Situationen sie auftraten und wie sie Ihr Verhalten gelenkt haben. Die Reflexion hilft, Muster zu erkennen und Entscheidungen bewusster zu treffen.

Zunächst ein Blick ins Lexikon „Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen bewusst wahrzunehmen, zu verstehen und konstruktiv damit umzugehen. Diese Kompetenz umfasst Aspekte wie Selbstwahrnehmung, Empathie, Selbstregulation, Motivation und soziale Fähigkeiten." Trotz oder gerade wegen des Siegeszugs von KI und anderen "künstlichen" Tools gilt emotionale Intelligenz (EI) in der Arbeitswelt zunehmend als wichtiger Erfolgsfaktor, da sie effektive Kommunikation, Zusammenarbeit und den Umgang mit Veränderungen unterstützt.

In deutschen Unternehmen ist der Wandel längst spürbar. Laut einer aktuellen Umfrage der Liz Mohn Stiftung nutzt bereits rund ein Drittel der Führungskräfte Künstliche Intelligenz regelmäßig – vor allem, um Kommunikations- oder Planungsaufgaben effizienter zu gestalten. Die Liste der KI-Anwendungen in Sachen Management und Strategien auf C-Level-Ebenen ist mittlerweile lang und vielfältig. Doch wenn es ans Eingemachte geht, also um Konfliktlösung oder Personalentscheidungen, setzen viele lieber Chefinnen und Chefs doch noch lieber auf ihre meist langjährige Erfahrung. Kein Wunder: 60 Prozent der Befragten befürchten, dass KI die emotionale Dimension von Führung verdrängen könnte. „Daten geben uns Orientierung, aber sie erklären nicht die Menschen dahinter“, fasst eine Teilnehmerin der Studie treffend zusammen

Interessant: Die Offenheit für KI wächst dort, wo weniger Hierarchie und mehr Vertrauen herrscht: Jüngere Führungskräfte sehen die Technologie laut Studie als Sparringspartner – und weniger als Bedrohung. Sie nutzen KI, um Überblick zu behalten, nicht, um Kontrolle auszuüben.

Laura Bornmann* ist Organisationsberaterin, Coach und eine der profiliertesten Stimmen, wenn es um moderne Führung in Zeiten radikaler Veränderung geht. Im Interview spricht sie über die neue Rolle von Führungskräften, die nicht länger durch Kontrolle, sondern durch Klarheit und Vertrauen Wirkung erzielen. Denn Führung in der Krise bedeute, Unsicherheit nicht zu bekämpfen, sondern sie zu gestalten – mit Selbstkenntnis, Empathie und der Fähigkeit, Widersprüche auszuhalten.

NWX Magazin: Frau Bornmann, was unterscheidet Führung in der Krise von „klassischer“ Führung in stabilen Zeiten?

Laura Bornmann: In stabilen Zeiten funktionierte die Formel: Ansage plus Kontrolle gleich Ergebnis. Man verließ sich auf bewährte Muster, Routinen und Planbarkeit. In der Krise brechen diese Sicherheiten weg. Menschen erleben Unsicherheit, Orientierungslosigkeit und teils auch Angst. Führungskräfte müssen heute mehr Orientierung geben – nicht durch starre Ansagen, sondern durch Klarheit im Denken, Transparenz im Handeln und eine klare Haltung. Führung bedeutet nicht mehr, Lösungen vorzugeben, sondern Räume zu schaffen, in denen Neues entstehen kann. Führungskräfte müssen außerdem lernen, Ambivalenzen auszuhalten und Widersprüche nicht als Fehler, sondern als Teil der Realität zu begreifen. Die Rolle verschiebt sich grundlegend: vom Steuernden zum Ermöglicher, vom Wissenden zum Fragenden, vom Kontrolleur zum Vertrauensgeber.

NWX Magazin: Frau Professorin Hartmann: Resilienz gilt als Super Power für herausfordernde Zeiten. Was genau ist damit gemeint? 

Silja Hartmann: Psychologische Resilienz beschreibt die positive Bewältigung von widrigen Ereignissen. Sie umfasst also zwei Aspekte: das Erleben einer negativen Situation, die beispielsweise das Wohlbefinden, die Motivation oder die Leistungsfähigkeit beeinträchtigt. Und dann die erfolgreiche Bewältigung, die es uns ermöglicht, zu unserem ursprünglichen Leistungsniveau oder unserem ursprünglichen Wohlbefinden zurückzukehren – oder besser noch - gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Als Super Power würde ich psychologische Resilienz allerdings nicht bezeichnen, denn das könnte nahelegen, dass nur einige wenige Personen über psychologische Resilienz verfügen. Tatsächlich können wir unsere psychologische Resilienz aber trainieren und stärken.

Die aktuellen Zahlen liefern ein klares Bild: Sowohl der Gallup Engagement Index 2024 sowie die Studie zur mentalen Gesundheit bei der Arbeit (S-MGA) der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zeigen, wie mental belastet Führungskräfte sind. Laut Gallup fühlen sich bereits vier von fünf Führungskräften emotional erschöpft, kommen nach eigener Auskunft immer öfter an ihre Grenzen.

Die populäre Vorstellung, dass Kündigungen hauptsächlich am direkten Vorgesetzten hängen, ist weit verbreitet, aber nicht richtig. Eine aktuelle Studie der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und der Universität Ulm zeigt: Die Gründe für freiwillige Jobwechsel sind komplexer. In drei Untersuchungsphasen nahmen die Forschenden das Thema genau unter die Lupe – mit spannenden Ergebnissen.

In seinem neuen Sachbuch „Die Psychologie der Macht“ erklärt der Wirtschaftspsychologe und Organisationsberater aus wissenschaftlicher Sicht, welche Faktoren zu Macht verhelfen. (Spoiler: Größe, Attraktivität oder Testosteronspiegel haben weniger Einfluss als oft angenommen und extrovertiertes Verhalten ist nicht immer von Vorteil.) Das Buch sei keine psychologische Gebrauchsanweisung, um andere zu manipulieren und Macht über sie zu gewinnen, betont Schermuly. Vielmehr möchte er aufzeigen, was Macht - auch gerade in Führungspositionen der Arbeitswelt - mit uns macht. 

Führungskräfte prägen maßgeblich die Unternehmenskultur – durch ihr Handeln, ihre Entscheidungen und ihre Persönlichkeit. Doch der Druck auf diese Schlüsselpersonen steigt: Eine aktuelle Online-Befragung des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) unter 130 Führungskräften zeigt, dass mittlerweile 49 Prozent die eigene Resilienz und Leistungsfähigkeit als größte Herausforderung in einem sich stetig verändernden Arbeitsumfeld betrachten.

Eine der zentralen Frage angesichts dieser Zahlen lautet: Wie wirkt es sich auf die Organisation aus, wenn zusätzlich zu den auf die Unternehmen einprasselnden Faktoren wie Fachkräftemangel, Digitaliisierungszwang, ungünstige wirtschaftliche Rahmenbedingungen auch noch persönliche Probleme die Performance von Führungskräften beeinträchtigen? Experten sind sich einig, dass private Belastungen nicht nur die individuelle Leistungsfähigkeit, sondern auch die Produktivität und Stimmung im Team nachhaltig negativ prägen können.

Welche Herausforderungen Führungskräfte zu bewältigen haben, hängt natürlich stark von der individuellen Unternehmenssituation ab. Während einige Betriebe neue Mitarbeitende suchen, bauen andere Personal ab. Manche Unternehmen führen ihr Geschäft weitgehend unverändert weiter, andere leiden unter dem Fachkräftemangel oder hohen Energiekosten, einige versuchen, durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) neue Geschäftsfelder erschließen.

Resilienz als zentrale Herausforderung

Trotzdem gibt es laut einer aktuellen Online-Befragung des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) drei Themen, die im Fokus besonders vieler Führungskräfte stehen. An der Umfrage, die unter dem Titel "Die größten Herausforderungen von Führungskräften 2025" durchgeführt wurde, nahmen 130 Führungskräfte teil.

Mit 49 Prozent Zustimmung stellt die Frage nach der eigenen Resilienz und Leistungsfähigkeit im einem sich stetig wandelnden Arbeitsumfeld die größte Herausforderung dar. Auf den Plätzen zwei und drei folgen mit jeweils 41 Prozent die Themen der digitalen Transformation:

• Die Förderung digitaler Kompetenz im Team und die Unterstützung bei der Anpassung an neue Technologien und KI.
• Die sinnvolle Integration von KI und digitalen Technologien in Arbeitsprozesse

Mitarbeitermotivation als bedeutendes Thema

Neben der eigenen Widerstandsfähigkeit beschäftigt viele Führungskräfte auch die Motivation und Integration ihrer Teams. Mehr als ein Drittel der Befragten gaben an, dass sie sich besonders mit folgenden Fragen auseinandersetzen:

• Wie kann ein Team trotz räumlicher Distanz motiviert und ein Wir-Gefühl geschaffen werden? (39 Prozent)
• Wie lässt sich eine Kultur der kontinuierlichen Anpassung und des Lernens fördern? (38 Prozent)
• Wie gelingt effektives Führen in einem unsicheren und komplexen Umfeld? (37 Prozent)

Geringe Sorge um eigene Position

Vergleichsweise geringe Sorgen haben die befragten Führungskräfte um der Erreichbarkeit vorgegebener Unternehmensziele: Nur 20 Prozent gaben an, dass sie dies derzeit stark beschäftigt. Noch geringer ist die Angst um die eigene berufliche Sicherheit: Lediglich acht Prozent bezweifeln, dass ihr Job wirklich krisenfest ist. 

red / PM

Die fünf Archetypen moderner Führung spiegeln die Anforderungen wider, die durch komplexe und technologiegetriebene Arbeitsumfelder entstehen, so die Studienautoren. Sie zeigen auf, dass erfolgreiche Führung nicht nur technisches Know-how oder strategisches Geschick erfordert, sondern auch emotionale Intelligenz, Flexibilität und ein tiefes Verständnis für Nachhaltigkeit und Gemeinschaft. Diese Archetypen sind:

1. Ambiguity Surfer: Dieser Archetyp beschreibt Führungskräfte, die in der Lage sind, mit Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten umzugehen. Sie zeichnen sich durch kritisches Denken, soziale Intelligenz und Mut aus und können in unklaren Situationen fundierte Entscheidungen treffen.

2. Communities Creator: Der Fokus dieses Archetyps liegt auf dem Aufbau authentischer Beziehungen und der Förderung von Gemeinschaften. Führungskräfte in dieser Rolle schaffen Verbindungen innerhalb und außerhalb ihrer Organisation und stärken die Zusammenarbeit.

3. Agile Strategist: Flexibilität und strategisches Denken stehen im Mittelpunkt dieses Archetyps. Diese Führungspersönlichkeiten reagieren schnell auf Veränderungen, erkennen Chancen und entwickeln innovative Lösungen, die auch langfristige Ziele berücksichtigen.

4. Sustainability Enthusiast: Nachhaltigkeit ist ein zentrales Merkmal dieses Archetyps. Führungskräfte dieser Kategorie setzen sich für umweltbewusste und sozial verantwortliche Entscheidungen ein und integrieren nachhaltige Prinzipien in ihre Strategien.

5. Digital Humanist: Dieser Archetyp verbindet technologische Innovation mit einem menschenzentrierten Ansatz. Führungskräfte in dieser Rolle treiben digitale Transformationen voran, ohne den menschlichen Faktor aus den Augen zu verlieren.

*Die Ergebnisse der Studie wurden erstmals auf trend.at veröffentlicht. Sie ist hier zum Download verfügbar.

Eine aktuelle Umfrage der Initiative Chefsache zeigt, dass das Interesse an Chef- und anderen Führungsposten in deutschen Unternehmen abnimmt. Der Anteil derjenigen, die eine Führungskarriere anstreben, sank im Vergleich zum Vorjahr um 2,6 Prozent und liegt nun bei 26,5 Prozent. Besonders bei Frauen ist der Rückgang auffällig: Vor fünf Jahren zeigten noch 33,7 Prozent von ihnen Interesse an einer leitenden Position, aktuell sind es nur noch 19,9 Prozent. Auch bei den 50- bis 64-jährigen Beschäftigten ist ein deutlicher Rückgang zu verzeichnen, nur 14,9 Prozent von ihnen haben Ambitionen auf eine Führungsrolle.

Diese Entwicklung hat verschiedene Ursachen: Viele Beschäftigte sehen Führungsrollen als mit hoher Arbeitsbelastung und Stress verbunden, die durch Anreize nicht ausreichend ausgeglichen werden. Zudem führt die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt dazu, dass viele Arbeitnehmer ihre Work-Life-Balance nicht gefährden möchten. Die Umfrage ergab auch, dass 35 Prozent der Befragten zwar die Möglichkeit sehen, eine Führungsposition zu erreichen, aber bewusst darauf verzichten, um ihre Lebensqualität zu erhalten.

Strukturelle Probleme in Unternehmen spielen ebenfalls eine Rolle. Dazu gehören mangelnde Unterstützung und Weiterbildungsmöglichkeiten für Führungskräfte sowie eine unzureichende Anerkennung ihrer Arbeit. Unternehmen sollten daher attraktivere Bedingungen schaffen, um die Karrierewünsche ihrer Mitarbeitenden wieder zu steigern, so die Studienautoren. Dies könne durch flexiblere Arbeitsmodelle, gezielte Förderung und eine stärkere Wertschätzung der Führungsarbeit erreicht werden.

red

Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: 61,6 Prozent der Führungskräfte in Deutschland sind erschöpft. Das ergab eine Umfrage der Beratungsagentur Auctority und den Meinungsforschern von Civey unter 1.000 Managerinnen und Managern. Besonders davon betroffen sich Frauen und die Altersgruppe der 30- bis 39-Jährigen. Im Vergleich zu einer früheren Studie sind Führungskräfte sogar stärker erschöpft als der Durchschnitt aller Beschäftigten. "Die Belastung für Führungskräfte wächst ständig", sagt Randolf Jessl, Geschäftsführer von Auctority. "Mehr Aufgaben, höhere Erwartungen, mehr Verantwortung. Eine Lösung könnte sein, die Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen."

Die Umfrage zeigt: 61 Prozent der Führungskräfte sind durchaus offen für geteilte Führung. Doch gerade die am stärksten belastete Altersgruppe der 30- bis 39-Jährigen lehnt diese Idee am stärksten ab. Auch Frauen sind skeptischer als Männer. "Dabei entlastet geteilte Führung nicht nur die Führungskraft, sondern fördert auch das Team", sagt Prof. Dr. Thomas Wilhelm von der SDI Hochschule München. "Eine erschöpfte Führungskraft erschöpft auch ihr Team."

Die Führungskräfte selbst können sich verschiedene Formen geteilter Führung vorstellen: 50,6 Prozent würden einen Teil der Führungsaufgaben an ihr Team übertragen. 48,5 Prozent wären bereit, mit einer gleichberechtigten Führungskraft zusammenzuarbeiten. Nur 22,4 Prozent sehen in der kompletten Selbstorganisation des Teams eine Lösung. Das deute nach Meinung der Studienautoren darauf hin, dass Führungskräfte zwar nach Entlastung suchen, aber dennoch eine gewisse Steuerung und Kontrolle behalten möchten. "Die Erschöpfung von Führungskräften ist auch das Ergebnis veralteter Führungsvorstellungen", sagt Jessl. "In der Vergangenheit wurde von Führungskräften erwartet, dass sie alles wissen und können. Das war schon immer falsch."

Wilhelm hat eine Vision: "In der Zukunft wird Führung als Gemeinschaftsleistung verstanden. Jeder ist gefordert, jeder trägt bei. Das entlastet die Führungskräfte und bietet Entwicklungschancen für Mitarbeiter und Teams."

red / PM

Weitere aktuelle Berichte aus der Arbeitswelt

Für das "Manager Barometer 2023-2024" des renommierten Beratungsunternehmens Odgers Berndtson wurden dabei 1.324 Führungskräfte befragt, hauptsächlich aus mittelständischen Unternehmen. Die Studie zeigt, dass die meisten Befragten ein starkes Interesse an leitenden Positionen haben. 74 Prozent gaben an, dass sie vor allem der Wunsch nach Einflussnahme und Gestaltung in einem Unternehmen antreibt. Auch die Möglichkeit, Macht auszuüben und eigene Entscheidungen zu treffen, wurde häufig genannt. Dabei mangelt es ihnen nicht an Selbstbewusstsein: 73 Prozent der Befragten sind von ihren Führungsfähigkeiten überzeugt.

Wie schlecht kann man eigentlich führen? Sehr schlecht, sagt eine aktuelle Studie des Stevens Institute of Technology und der Universität von Illinois. Die Wissenschaftler untersuchten darin die Auswirkungen schlechter Führung auf Teams. Schlechte Führung, das heißt im Sinne der US-Forscher, ein Führungsstil ohne Ermächtigung, bei dem Teammitglieder kaum in Entscheidungen oder Prozesse einbezogen werden und ihre individuellen Stärken nicht anerkannt oder gefördert werden. Dies führe zu einer "Kettenreaktion der Unproduktivität", mit fortschreitender Resignation der Teammitglieder, was wiederum ihre Motivation und den Geschäftserfolg negativ beeinflusst. Besonders betroffen seien engagierte Mitarbeiter, die an ihrer beruflichen Entwicklung interessiert sind, während sich weniger ambitionierte Mitarbeiter, die vor allem auf Arbeitsplatzsicherheit bedacht sind, weniger beeinträchtigt fühlen.

Die Transformation der Arbeitswelt erfordert einen anderen Führungsstil, weg von traditionellen Hierarchien hin zu einem Teamwork, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Dieses "New Leadership" betont die Bedeutung von Empathie und emotionaler Intelligenz bei der Führung von Teams. Führungskräfte werden ermutigt, sich in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hineinzuversetzen, ihre Bedürfnisse zu verstehen, wertzuschätzen und angemessen darauf zu reagieren. Ziel ist die Schaffung eines positiven Arbeitsumfeldes, das Motivation, Engagement und Produktivität fördert. 

Hier sind die zehn wichtigsten Faktoren dieser neuen Führungskultur

1. Empowerment und Verantwortungsbewusstsein: Indem Mitarbeiter ermutigt werden, eigene Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Ergebnisse zu übernehmen, werden Eigenverantwortung und Engagement gefördert.
2. Flexible Arbeitsmodelle: Angesichts des Wandels der Arbeitswelt ist es wichtig, Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort zu bieten. Dies kann die Arbeitszufriedenheit erhöhen, Stress reduzieren und eine bessere Work-Life-Balance ermöglichen, was wiederum die Produktivität steigert.
3. Emotionale Intelligenz: Eine Schlüsselkompetenz moderner Führungskräfte ist die Fähigkeit, Emotionen bei sich selbst und anderen zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. Dies schließt Empathie, Selbstbewusstsein und die Regulierung von Emotionen ein, um ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen und die Mitarbeitermotivation zu fördern.
4. Kommunikationsfähigkeit: Effektive Kommunikation ist das Rückgrat jeder erfolgreichen Führung. Dies beinhaltet das klare Vermitteln von Zielen, das Anbieten von konstruktivem Feedback und das Offenhalten von Kommunikationskanälen, um Missverständnisse zu vermeiden und eine Kultur der Offenheit zu fördern.
5. Förderung von Diversität und Inklusion: Eine inklusive Unternehmenskultur, die Vielfalt wertschätzt, führt zu einem breiteren Spektrum an Perspektiven und Ideen. Dies fördert Innovation, verbessert die Entscheidungsfindung und spiegelt eine globalisierte Welt wider.
6. Digitale Kompetenz: In der technologiegetriebenen Wirtschaftswelt ist es entscheidend, dass Führungskräfte mit digitalen Trends Schritt halten und verstehen, wie sie diese zur Verbesserung von Geschäftsprozessen einsetzen können.
7. Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen, ist entscheidend für den langfristigen Erfolg. Dies erfordert oft ein Umdenken und die Bereitschaft, neue Ansätze zu verfolgen.
8. Förderung von Mitarbeiterentwicklung: Die Investition in die berufliche Entwicklung von Mitarbeitern ist ein Zeichen dafür, dass das Unternehmen ihre Fähigkeiten und ihr Wohlbefinden wertschätzt. Dies fördert nicht nur die individuelle Leistung, sondern auch das Engagement und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen.
9. Visionäres Denken: Eine klare und inspirierende Vision zu haben und diese effektiv zu kommunizieren, hilft, ein gemeinsames Ziel zu vermitteln und Mitarbeiter auf eine gemeinsame Zukunft auszurichten.
10. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung: Ein Engagement für ökologische Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung stärkt das Image des Unternehmens und fördert eine Kultur, die über den finanziellen Gewinn hinausgeht. Dies kann die Markenloyalität sowohl bei Kunden als auch bei Mitarbeitern stärken.

TH / red

Weitere aktuelle Berichte zum Thema Führung

Allerdings haben 93 Prozent der befragten Recruiter Schwierigkeiten, neue Mitarbeitende zu finden. Hauptgründe sind ein allgemeiner Arbeitskräftemangel und unzureichende fachliche Qualifikationen der Bewerber. Trotz rückläufiger Konjunktur und dem beginnenden Rückzug der Babyboomer-Generation vom Arbeitsmarkt bleibt die Auftragslage in vielen Betrieben stabil.

Es ist längst mehr als ein Hype: Immer mehr Unternehmen aus nahezu allen Branchen setzen auf Tools mit Künstlicher Intelligenz, um Arbeitsabläufe zu optimieren. Aber hat die KI das Potenzial, auch Führung grundlegend zu verändern? Eine aktuelle Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) aus Wiesbaden zeigt, dass Führungskräfte deutscher Unternehmen dem Einsatz von KI für Führungsaufgaben positiv gegenüberstehen. Zwar sind lediglich 2 Prozent der Befragten der Ansicht, dass KI-Systeme mittel- bis langfristig menschliche Führungskräfte vollständig ersetzen können. Aber eine beeindruckende Mehrheit von 93 Prozent der Managerinnen und Manager hierzulande ist überzeugt, dass KI ihnen in ihrer Arbeit signifikant helfen könne.

Hier ist die Podcastfolge mit Kai Boyd:

NWX Magazin: Sie sprechen auf der NWX23 über New Leadership. Was verbinden Sie persönlich mit diesem Begriff? 

Marion Bönsch: Vor allem ein hohes Maß an Selbstreflexion. Führen heißt für mich nicht länger, dass ich entscheide, weil ich in der Hierarchie oben stehe oder dass meine Entscheidungen quasi „von Amts wegen“ akzeptiert werden. Vielmehr muss ich meine Führungsrolle stets im jeweiligen Kontext sehen: im Kontext des Unternehmens, der Abteilung, des aktuellen Meetings oder – in der heutigen hybriden Arbeitswelt – auch noch im Kontext ganz unterschiedlicher Arbeitsumgebungen. Ich muss mich als Führungskraft also möglichst gut auf die jeweilige Situation einstellen und abwägen, welche Rolle dem aktuellen Kontext am besten entspricht.

New Leadership bedeutet für Sie also auch Rollenvielfalt?

Marion Bönsch:  Ja, Rollenvielfalt ist für mich ein zentraler Aspekt von New Leadership. Natürlich müssen Führungskräfte nach wie vor Entscheidungen treffen. Neben die klassische Entscheiderrolle tritt aber heute auch die moderne Rolle als Coach, der Mitarbeitende unterstützt, selbst zu den richtigen Entscheidungen zu kommen. Daneben sehe ich noch eine dritte und vierte Rolle, die für die Zukunft entscheidend sind und immer mehr Gewicht bekommen: die Rolle des Mediators oder Moderators, der genau zuhört und so kommuniziert, dass er die Menschen im jeweiligen Kontext abholt und mitnimmt. Aus diesem Skillset ergibt sich die vierte Rolle als Enabler, welcher als Führungskraft dafür sorgt, dass alle Mitarbeitenden ihre eigene Rolle optimal ausfüllen können. 

Besonders groß ist die mangelnde Transparenz in diesem Punkt in der Finanzbranche, so das Ergebnis der Studie, die von der Beratungsagentur Ernst & Young (EY) in Kooperation mit der ESCP Business School und der Hochschule Hamm-Lippstadt* durchgeführt wurde. Danach haben dort 82 Prozent der Führungskräfte ihre Fehlschläge vollständig oder teilweise unter den Teppich gekehrt. Zum Umgang mit Fehlern in ihrem Unternehmen wurden rund 1.000 Führungskräfte und Angestellte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen befragt. 

„Der Hang, eigene Fehler zu verschweigen, ist umso gefährlicher, als Führungskräfte bei der Etablierung einer positiven Fehlerkultur eine Schlüsselrolle spielen“, mahnt Nelson Taapken von EY. Eine positive Fehlerkultur bedeute, dass Fehler proaktiv und konstruktiv gemanagt werden, anstatt sie zu verschweigen oder zu sanktionieren, so Taapken. Dies habe einen starken Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens, seine Innovationskraft und die Qualität der Produkte und Services.

Welche Vorteile haben Führungskräfte konkret, wenn sie sich ihre Position teilen?

Prof. Dr. Katharina Sachse: Topsharing eröffnet natürlich einerseits die Möglichkeit, die eigene Arbeitszeit zu reduzieren. Gerade für berufstätige Mütter und Väter ist ein solches Modell sehr attraktiv, da sich so Beruf und Familienleben besser miteinander vereinbaren lassen. Andererseits werden in modernen Organisationen aber auch die Rollen flexibler, sprich Beschäftigte haben oftmals nicht nur eine Position inne, sondern mehrere – mit Co-Leadership lässt sich ein Teil der Arbeitszeit entsprechend für andere Aufgaben und Projekte nutzen. Ganz grundsätzlich bietet Topsharing noch einen weiteren großen Vorteil: Die jeweiligen Führungskräfte können „on the job“ voneinander lernen, fachlich wie persönlich, und sich bei Problemen auf Augenhöhe austauschen. Davon profitiert selbstverständlich auch das Unternehmen.

Welche weiteren Chancen bietet Topsharing aus Arbeitgebersicht?

Katharina Sachse: Ganz praktisch gesehen lässt sich bei krankheits- oder urlaubsbedingten Ausfällen die Stellvertretung viel einfacher regeln. Eine reduzierte wöchentliche Arbeitszeit kann sich zudem positiv auf die Produktivität, Leistungsfähigkeit und Stressbewältigung der Führungskräfte auswirken. Angebote zu flexiblen Arbeitsmodellen steigern natürlich auch die Attraktivität auf dem Bewerbermarkt. Ein weiterer wichtiger Punkt: Unternehmen können mit Topsharing gezielt die Chancengleichheit zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften fördern.

Ist Topsharing also „typisch weiblich“?

Katharina Sachse: Co-Leadership ist auf jeden Fall ein guter Weg, um Frauen den Einstieg in eine Führungsposition zu erleichtern. Laut Statistischem Bundesamt war 2019 in Deutschland nicht einmal jede dritte Führungsposition mit einer Frau besetzt, obwohl Frauen 47 Prozent der Erwerbstätigen ausmachen. Begründet liegt diese ungleiche Verteilung unter anderem darin, dass Frauen nach wie vor einen Großteil der Care-Arbeit leisten und häufiger als Männer in Teilzeit arbeiten – und viele Arbeitgeber der Ansicht sind, dass Führung in Teilzeit nicht möglich ist. Befragungen von Führungskräften zeigen aber, dass sich unter diesen nicht nur Frauen, sondern beide Geschlechter geringere Arbeitszeiten wünschen, um Beruf- und Privatleben besser miteinander vereinbaren zu können. Das Modell ist daher für weibliche als auch für männliche Führungskräfte gleichermaßen interessant.

Würden Sie denn sagen, dass Führung grundsätzlich immer teilbar ist? Oder gibt es Grenzen?

Katharina Sachse: Mir persönlich fällt kein Grund ein, warum Führung nicht teilbar sein sollte. Natürlich muss beim Führungsduo die Bereitschaft zur Kooperation und zum intensiven Austausch vorhanden sein, „Ego-Trips“ sind in einem solchen Modell vollkommen fehl am Platz. Unentbehrlich sind bei Tandem-Führungskräften auch entsprechende soziale Kompetenzen und Kommunikationsfähigkeiten, das sind jedoch Eigenschaften, die eine gute Führungskraft ohnehin mitbringen sollte. Der Arbeitgeber muss also entsprechend dafür Sorge tragen, dass die personalen Voraussetzungen erfüllt werden – durch die Führungskräfteauswahl und -entwicklung bis hin zu „Matching-Prozeduren“ für potenzielle Duos.

Erkennen Sie einen Trend, dass Unternehmen zunehmend auf geteilte Führung setzen?

Katharina Sachse: Aus einer Topsharing-Studie von Esther Himmen** geht hervor, dass sich zwei Drittel der befragten Führungskräfte für Topsharing interessieren, viele das Modell jedoch nicht aus der eigenen beruflichen Praxis kennen. Die Umsetzung in Betrieben ist also bisher eher sporadisch, nimmt aber langsam zu: So gibt es inzwischen Beratungsunternehmen, die sich auf Job- und Topsharing spezialisiert haben und Unternehmen bei der Einführung des Modells unterstützen – der Markt ist also durchaus vorhanden.

Ist Topsharing aus Ihrer Sicht das Führungsmodell der Zukunft?

Sachse: Auf jeden Fall! Immer mehr Menschen wünschen sich ein ausbalanciertes Lebenskonzept, bei dem Familie und Freizeit, aber auch gesellschaftliches Engagement und die persönliche Weiterentwicklung den gleichen – wenn nicht sogar höheren – Stellenwert als die eigene Karriere einnehmen. Durch Topsharing können Führungskräfte viele individuelle Freiheiten gewinnen, Unternehmen profitieren entsprechend von zufriedeneren, gegebenenfalls sogar leistungsfähigeren Mitarbeitenden und präsentieren sich als attraktiver Arbeitgeber.

*Zur Person: Prof. Dr. Katharina Sachse ist Wissenschaftlerin am iwp Institut für Wirtschaftspsychologie und Professorin an der FOM Berlin

**Himmen, Esther (2019): Topsharing: Eine Studie zum Interesse an Jobsharing auf Führungsebene

(Das Interview wurde erstmalig auf dem FOM Online-Portal veröffentlicht) 

Text: Tanja Koch

*In unserem Schwerpunktthema „New Hiring“ beleuchten wir die veränderte Situation auf dem Arbeitsmarkt aus Sicht von Unternehmen und Bewerbern. Wir stellen dabei auch neue Wege und Tools vor, die es für beide Seiten leichter machen, den perfekten Partner fürs Arbeitsleben zu finden.

** Disclaimer: onlyfy by XING ist eine Marke der NEW WORK SE Unternehmensgruppe

Astrid Maier: Für das diesjährige Drucker Forum haben Sie das Motto “Performance that matters” gewählt. Gibt es auch Leistung, die nicht zählt?  

Richard Straub: Peter Drucker hat gesagt, das Schlimmste, was passieren könne, sei, jenes effizient zu betreiben, was man erst gar nicht tun sollte. Von daher: Ja, es gibt Leistung, die in die falsche Richtung geht. Das ist sogar eines der großen Probleme unserer Zeit.  

Haben Sie dafür ein Beispiel? 

Straub: Nehmen wir die deutsche Energiepolitik. Sie wurde konsequent in die falsche Richtung getrieben. Es gab ja schon immer kritische Stimmen aus Wirtschaft wie aus Politik, die vor einer zu starken Abhängigkeit von Russland warnten. Dennoch wurde diese weiter ausgebaut, auch noch mit Nachdruck optimiert. In Unternehmen und im Management gibt es in solchen Situationen im Markt ein Korrektiv, einfach, weil sie sonst nicht überleben würden. Auf staatlicher Ebene dauert es dagegen sehr lange, bis die Ergebnisse von Leistung, die in die falsche Richtung geht, sichtbar werden. Dann dafür mit umso größerer Wucht.  

Mindestens genauso groß scheint die Abhängigkeit deutscher Unternehmen von China. Wie kann Management dem Gruppendenken, Leistung, die in die falsche Richtung geht, auch noch optimieren zu wollen, entkommen?  

Straub: Ich glaube nicht, dass es hierfür ein einfaches Rezept gibt. Wir müssen vielmehr früher ansetzen, indem wir kritisches Denken fördern. Das ist in vielen Schulsystemen, in denen es nach wie vor darum geht, Fakten auswendig zu lernen, statt das Denken an sich zu erlernen, leider nicht der Fall. Wir müssen also zurück zu den Wurzeln und uns fragen, welches Menschenbild wir überhaupt vertreten.  

Kann uns Peter Drucker hierbei helfen?  

Straub: Unbedingt. Druckers Menschenbild im Management stellt die Fähigkeit, kritisch zu denken und nicht dem Mainstream blind zu folgen, immer in den Mittelpunkt. Genauso verhält es sich mit dem Realitätssinn. Denn wenn ein Weltbild auf Ideologie fußt, geht der Realitätssinn verloren. Und das hatte immer schon katastrophale Folgen. Hinzu kommt die menschliche Komponente: Technik darf nie den Menschen unterordnen wie das im Industriezeitalter der Fall war. Erfreulicherweise bewegt sich heute mit der Purpose-Diskussion schon Vieles in die richtige Richtung.  

Bleiben wir beim Beispiel China. Wie ließe sich für deutsche Unternehmen, die große Effizienzsprünge gemacht haben, seit sie Produktion nach China ausgelagert haben und den großen Markt dort erschließen, Leistung anders messen als am Profitzuwachs?  

Straub: An der Resilienz. Es spricht nichts dagegen, nach China zu gehen und die Chancen dort zu nutzen. Aber bei allen geopolitischen Verwerfungen, die wir gerade erleben, gehört es quasi zur Jobbeschreibung des Topmanagements, Abhängigkeiten zu reduzieren. Dazu gehört, sich strategisch zu überlegen, wie man statt auf Offshoring zu setzen, sinnvolle Alternativen in Europa aufbaut. Resilienz sollte eine Leading KPI unserer Zeit sein. Neben ein paar weiteren natürlich.   

Welche denn?  

Straub:  Lernfähigkeit und Langfristigkeit.  

Wie misst man solche KPIs?  

Straub: Sicher nicht auf das Komma genau. Aber Management kann qualitative Messsysteme schaffen, in denen man diese Art von Leistung etwa durch umfassende interne Interview-Prozesse genau verortet. Und damit den größeren Rahmen für das Handeln und die Bewertung von Leistung für die Organisation schafft.  

Was können wir in diesen bewegten Zeiten noch von Peter Drucker lernen?  

Straub:  Peter Drucker hat 1954 die Management by Objective-Methode erfunden. Seither haben Generationen von CEOs und Top-Managern mit Zielvorgaben ihre Organisationen zu steuern versucht. Drucker hat das aber nie so verstanden, dass die Ziele von oben nach unten verordnet werden, sondern dies von Anbeginn an als Dialog verstanden. Diesen Gedanken gilt es jetzt wieder aufzunehmen und verstärken.  

Wie genau?  

Straub:  Organisationen müssen, im Dialog mit ihren Teams und allen Stakeholdern, Lernkurven in bewegten Zeiten analysieren, um dementsprechend Zielvorgaben agil anpassen zu können. Was etwa Anfang dieses Jahres als Zielvorgabe gedient hat, war in vielen deutschen Unternehmen am 24. Februar 2022 mit dem Angriff Russlands auf die Ukraine schon wieder obsolet.  

Warum ist Peter Drucker heute noch relevant?  

Straub:  Wenn ich heutzutage ein Buch von ihm in die Hand nehme, wird mir jedes Mal von Neuem klar, dass Drucker nach wie vor zum WHY von Management und Organisationen sehr viel zu sagen hat. Einfach, weil er so viel Tiefgang hat. Peter Drucker hat Management im gesellschaftlichen Kontext gedacht. Er kommt ja aus der Gesellschaftswissenschaft.  

Das Drucker Forum lockt jedes Jahr Management-Vordenker aus der ganzen Welt nach Wien, vor allem aus den USA. In Deutschland ist die Bekanntheit noch nicht so groß. Interessieren sich deutsche Manager nicht für Exzellenz in der Führung?  

Straub: Der Anteil der Sprecher und Besucher aus Deutschland steigt kontinuierlich. Dennoch liegt in Deutschland das Interesse an Management ein bisschen brach. Sonst wären die Diskussionen rund um das Chaos um den Flughafen BER in Berlin wohl ganz anders gelaufen. Angesichts der vielen Krisen, die wir derzeit erleben, wird das Interesse an Exzellenz im Management aber auch in Deutschland stark steigen, ja steigen müssen. Eine lebenswerte Gesellschaft braucht leistungsfähige Institutionen – und die müssen gut gemanaged sein. Einen Beitrag dazu wollen auch wir mit dem Drucker Forum leisten.  

*Zur Person:  Richard Straub verdankt seine umfangreiche Erfahrung in Führung und Management einer 32-jährigen Karriere bei IBM, wo er u.a. für den Aufbau des PC-Geschäfts in Österreich und Europa verantwortlich zeichnete. Als IBM-“Chief Learning Officer” leitete er die ersten Schritte des Konzerns in Richtung E-Learning ein. In den letzten vierzehn Jahren baute er gemeinsam mit seiner Frau Ilse das Global Peter Drucker Forum auf, benannt nach dem renommierten US-Ökonom. Ziel der Konferenz, die alljährlich in Wien stattfindet, ist die kontinuierliche Weiterentwicklung von Managementtheorie und -praxis in Wirtschaft und Gesellschaft. Das Drucker Forum ist weltweit als führende Managementkonferenz anerkannt, wie die Partnerschaften mit Harvard Business Review, Financial Times oder der Stadt Wien bezeugen.

Das nächste Drucker Forum findet am 17. und 18. November 2022 in Wien unter dem Motto: Performance that matters. Sparking the entrepreneurial spirit, statt. Mehr Information zu Programm und Tickets unter: www.druckerforum.org

Maren, Du sprichst nicht nur vom vielgenannten Buzzword New Leadership sondern auch von Mindful Leadership – was genau verstehst du darunter?

Maren Urner: Mindfulness oder Achtsamkeit ist momentan ja ein viel gehyptes Wort. Es bedeutet aber erst einmal – auch aus neurowissenschaftlicher Perspektive gesprochen – bewusst bei sich zu sein und sich zu fragen: Was mache ich gerade und was möchte ich? Wenn ich das nun auf Leadership beziehe, heißt es, sich und seine Art der Führung zu hinterfragen und anschließend einzuordnen, ob ich so führen möchte. Wenn es nicht so läuft, wie ich es mir vorstelle, schaue ich lösungsorientiert darauf und frage mich, wie ich es besser machen kann. Mindful Leadership hält nicht an etwas fest, was wir „normal“ finden, sondern ist immer ein Abgleich des „Status quo“ mit den eigenen Werten und Vorstellungen.

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NWX Magazin: Viele Unternehmen legen den Fokus momentan auf ihre Kultur – weil sie merken, dass sie Auswirkungen auf den Geschäftserfolg hat und Talente sonst wegbleiben. Du sagst, wer seine Kultur verändert, muss auch sein Verhalten ändern. Was bedeutet das? 

Pa Sinyan: Unternehmen brauchen auf verschiedenen Ebenen eine Verhaltenstherapie. Den Grund, warum eine Verhaltensänderung notwendig ist, erkennen wir aus der Sicht der Arbeitnehmer. Laut Gallup Engagement Index sind nur 20 Prozent mit Herz und Verstand bei der Arbeit, nur 30 Prozent fühlen sich wertgeschätzt und 38 Prozent fühlen sich wegen Stress bei der Arbeit ausgebrannt. Da sollten bei Unternehmen schon die Alarmglocken schrillen, dass das derzeitige Verhalten wohl nicht so gut ist. 

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Beispiel 1: Selbstbestimmtes Arbeiten bei Summer&Co

Seit seiner Gründung 2014 verzichtet das Strategieberatungsunternehmen Summer&Co. auf klassische Hierarchien. "Vertrauen und Kompetenz vor Status" lautet das Motto der alltäglichen Arbeit, die überwiegend durch die Mitarbeitenden selbst organisiert wird. Transparente und demokratische Entscheidungsprozesse, sowie eine regelmäßige und offene Kommunikation den Austausch zwischen den Teams. Über dieses permanente Feedback können Prozesse reflektiert und gesteuert werden. Die folgenden neun Instrumente helfen bei der Organisation des selbstbestimmten Arbeitsmodell: 

1. Abschaffung von Abteilungen und klassischen Führungskräften

Alle sind gleichberechtigt: Die Mitarbeiter*innen sollen sich nach ihren Fähigkeiten und Vorstellungen einbringen und mitbestimmen können. Auf eine klassische hierarchische Arbeitsstruktur wird verzichtet.

2. Organisation in Rollen und Kreisen

Die Arbeit wird in sog. Rollen und Kreisen (mehrere thematisch verknüpfte Rollen) organisiert. Jede Rolle, jeder Kreis hat einen definierten Zweck, feste Aufgaben und Verantwortungsbereiche. Es gibt z. B. einen Kreis für Marketing, Personal, Finanzen und Vertrieb. Eine Person kann in mehreren Rollen und Kreisen tätig sein.

3. Wahl der Kreis-Leads aus dem Team heraus

Die koordinierende Führungsrolle eines Kreises, der sog. Kreis-Lead, wird einmal jährlich vom gesamten Team gewählt. Dabei gilt die Devise: Kompetenz kommt vor Status. Jede*r kann Kreis-Lead werden. Es zählt allein die Frage: Wem trauen die Kolleg*innen zu, die Rolle gut auszufüllen?

4. Unternehmensentscheidungen im „Summer-Kreis“

Im „Summer-Kreis“ befinden sich alle Beschäftigten. Hier wird nicht nur zum Ende jeder Woche auf die anstehende Arbeit und zu besprechende Themen geblickt, sondern es werden auch grundlegende Entscheidungen getroffen, z. B.: Wen stellen wir ein? Wie positionieren wir uns als Unternehmen?

5. Konsent statt Konsens

Viele Entscheidungen werden im Konsent getroffen. Dabei bringt ein*e Mitarbeiter*in einen Vorschlag ein, der so lange gilt, bis jemand einen schwerwiegenden Einwand vorbringt. Ziel ist nicht, eine Entscheidung zu blockieren, sondern sie zu verbessern. Einwände gelten als hilfreich und werden in den Vorschlag eingearbeitet.

6. Mentoring

Alle Mitarbeiter*innen haben eine*n Mentor*in. Diese*r steht jederzeit für aufkommende Fragen, z. B. bei Fragen der Selbstorganisation, unterstützend zur Verfügung. Dieser Prozess findet unabhängig vom Tagesgeschäft statt.

7. „Workation“

Diese Mischung aus Arbeit und Teamevent stärkt das Zusammenwachsen der Belegschaft. Beim jährlichen Sommercamp, bei dem z. B. die Kinder der Mitarbeiter*innen dabei sind, erleben sich die Beteiligten nicht mehr nur als Kolleg*innen, sondern auch als Elternteil oder Vorbild.

8. Regelmäßige Feedbackrunde

In regelmäßigen Abständen geben sich die Mitarbeiter*innen eine Rückmeldung über ihre Arbeit. Das fördert Vertrauen und Transparenz. Mögliche Fragestellungen können hierbei sein: Was gefällt mir an dir und deiner Arbeit? Was wünsche ich mir von dir?

9. Agile Arbeitsmethoden

Die Beschäftigten arbeiten agil: autonome Teams (Kreise) managen sich selbst und vereinen dafür alle nötigen Disziplinen (Rollen). Das verlangt ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit und Selbstorganisation, um Arbeitsprozesse kritisch zu hinterfragen und eigenverantwortlich zu steuern.

Beispiel 2: hhpberlin - Führungskultur, die auf Freiraum baut

„So viel Struktur wie nötig, so viel Freiraum wie möglich“ lautet das Motto beim Dienstleister für Brandschutzlösungen hhpberlin. Dazu hat hat Ingenieurbüro vor rund zehn Jahren ein selbst entwickeltes mitarbeiter- und themenorientiertes Organisationsmodell entworfen, das alle starren Hierarchien abgelöst hat. Das sogenannte LOAZ-Modell steht für: (L)eute begeistern können, (o)rganisieren können, (A)lternativen aufzeigen können und (z)uhören können. 

LOAZ bedeutet agiles Teamwork und themenorientierte Führung. Den Mitarbeiter*innen wird ein hohes Maß an Eigenverantwortung gewährt und über die Alltagsarbeit hinaus auch die Chance, das Unternehmen direkt mitzugestalten. Auch damit ist hhpberlin besonders attraktiv für Fachkräfte geworden, die zudem eine hohe Loyalität auszeichnet. Das LOAZ-Modell bei hhpberlin basiert auf folgenden Elementen:

1. Themenbezogene Führung

Mitarbeiter*innen können mit ihren Fähigkeiten bei einem bestimmten Thema führend sein und sich gleichzeitig in einem anderen Themenfeld führen lassen. Schließlich sind Kompetenzen unterschiedlich ausgeprägt.

2. Vorreiterrollen

Findet ein*e Mitarbeiter*in ein neues Thema relevant für das Unternehmen, übernimmt diese Person die Führungsrolle bei diesem Thema und ist für die Umsetzung verantwortlich. Unterstützt wird die Führungsperson dabei von Kolleg*innen, die das Thema ebenfalls wichtig finden.

3. Gemischte Projektteams

Vielfalt ist ein Muss: Die Teams werden gemischt hinsichtlich Geschlecht, Altersstruktur, Erfahrungsstufen und LOAZ-Eigenschaften für eine Zusammenarbeit aufgestellt. Jedes Projektteam besteht aus fünf bis acht Mitarbeiter*innen.

4. Flexibel bei Arbeitszeit und Arbeitsort

Technische Lösungen wie cloudbasiertes Arbeiten mit mobilen Endgeräten ermöglichen zeit- und standortunabhängige Zusammenarbeit. Technik-Trainer*innen schulen zu IT-Themen und helfen dabei, neue Technologien einzuführen.

5. Weiterentwicklung mit der Chefetage

Alle sechs Wochen treffen sich die gewählten Vertreter*innen aller Teams mit der Geschäftsführung in der „Prozess-Steuerungs-Gruppe“. Hier werden Themen diskutiert, die die Entwicklung der Unternehmenskultur betreffen. Die Gruppe dient als Feedbackrunde und Ideenwerkstatt und priorisiert die nächsten Schritte.

Beispiel 3: Hierarchiefreie Führungskultur bei Seibert Media

Auch im Softwareunternehmen Seibert Media wird schon seit einigen Jahren hierarchiefrei gearbeitet. Nach einer Pilotphase, bei dem der agile Ansatz an einem kleineren Projekt erfolgreich erprobt wurde, strukturierte man das gesamte Unternehmen umfassend um. Die rund 140 Arbeitnehmer*innen arbeiten vollständig ohne formelle Hierarchien in interdiszipliniert aufgebauten Teams zusammen, die ihre Aufgaben selbstorganisiert bearbeiten können. Dabei beruhen Entscheidungen in erster Linie auf der Expertise der fachlich spezialisierten Teammitglieder, die je nach Auftrag auch die Führung für die Projektzeit übernehmen können  Neben der Produktentwicklung werden die Mitarbeiter*innen auch bei Seibert Media an der Gestaltung der Unternehmensausrichtung wie etwa bei der Strategieplanung beteiligt.

Seibert Media setzt auf die folgenden Tools, um die Entscheidungsfindungsprozesse zu beschleunigen und um Kreativität und Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und zu nutzen.

1. „Wer darf was?“-Board

Als Lösung dafür hat die Firma ein digitales schwarzes Brett, das sogenannte „Wer darf was?“-Board, eingeführt. Es regelt Verantwortlichkeiten und zeigt, wer in einem Projekt berät und wer entscheidet.

2. Konsent-Entscheidungen

Strategische Entscheidungen werden im Konsent getroffen. Das bedeutet, sofern keine schwerwiegenden Einwände vorliegen, einigt man sich auf diese Entscheidung. Bei speziellen Fragestellungen wird auch auf das systemische Konsensieren zurückgegriffen. Dabei entscheidet sich die Gruppe für die Option mit der geringsten Ablehnung.

3. Konsultativer Gruppenentscheid

Darüber hinaus nutzt das Unternehmen den konsultativen Gruppenentscheid: Es entscheiden nicht mehr alle, sondern nur noch ein ausgewählter Kreis von maximal fünf Personen. Dieser wird im Vorfeld der Abstimmung von allen Anwesenden demokratisch gewählt.

4. Offener Gehaltfindungsprozess

Beim Gehalt bestimmt ein sogenannter „Gehaltscheckerkreis“ die Vergütung. Die Vertreter*innen im Kreis werden dabei von ihren Kolleg*innen gewählt. Gemeinsam trifft der Kreis in themenspezifischen Gruppen, die für unterschiedliche Positionen und Funktionen zuständig sind, eine faire Entscheidung über die Vergütung eines Jahres.

5. Internes Unternehmenswiki

Die Mitarbeiter*innen nutzen ein internes Wiki sowie einen darin integrierten Mikroblog zum Teilen und Diskutieren von Ideen, um das Unternehmen weiter zu optimieren. So können die Beschäftigten das Unternehmen aktiv mitgestalten. Die entstandenen Ideen werden in einem wöchentlichen Meeting eingebracht.

6. Experimentieren mit Hackathons

Zweimal jährlich experimentieren die Mitarbeiter*innen des Softwareunternehmens in Hackathons. Ziel ist es, in kleinen Teams nützliche und kreative Softwareprototypen zu entwickeln. Die Themen bestimmen die Teilnehmer*innen.

(*Quelle: INQA - Initiative Neue Qualität der Arbeit)

NWX Magazin: Warum müssen Chefs jetzt etwas neu lernen oder anders machen?

Janett Dudda: Moderne Führung wird immer stärker die Voraussetzung dafür, Mitarbeiter zu bekommen und zu halten. Der Fachkräftemangel macht es für Unternehmen unabdingbar, jetzt über Selbstverwirklichung im Job und Wertschätzung nachzudenken. Ich stelle fest, dass Unternehmen stark motiviert sind, etwas zu verändern, wenn sie feststellen, dass ihnen die Leute weglaufen oder sie keine Bewerber finden. Der Grund dafür ist natürlich, dass die Mitarbeiter selbst keine Werbung für das Unternehmen machen. IT-ler kennen immer andere IT-ler: Wenn sie die nicht anwerben, ist das ein Zeichen, dass sie nicht zufrieden sind.

Was müssten Führungskräfte also ändern?

Janett Dudda: Sie sollten Vertrauen schenken und weg vom klassischen Führungsstil à la: "Gemacht wird, was der Chef sagt." Führungskräfte sollten ein starkes Vertrauen ins Expertentum ihrer Mitarbeiter haben, denn als die haben sie sie ja letztlich eingestellt. Kontrolle abzugeben heißt auch, Entscheidungen zu akzeptieren, die ich so nicht gefällt hätte – und Vertrauen zu haben, dass die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens entscheiden.

Kann man es lernen, die Kontrolle abzugeben und Vertrauen zu schenken?

Janett Dudda: Bis zu einem gewissen Grad ist es eine Typfrage. Von der Psychopathologie her brauchen manche Menschen viel Kontrolle, damit das Nervensystem ruhig bleibt. Sie sind vielleicht Führungskräfte geworden, weil sie schon sehr lange im Unternehmen sind oder fachlich sehr gut sind, aber menschlich sind sie eigentlich nicht dafür gemacht und wollen es auch nicht. Nicht jeder ist ein guter Beziehungsmanager. Anders verhält es sich dagegen, wenn ich einfach nur in einem Unternehmen sozialisiert bin, das auf einen sehr autoritären Führungsstil setzt, vom Typ her aber eigentlich anders bin: Dann kann ich sehr gut auch lernen, Vertrauen zu haben und mehr aus der Hand zu geben.

Wie geht das denn ganz praktisch?

Janett Dudda: Wichtig ist, das Ziel zu definieren, aber den Weg dorthin dem Mitarbeiter zu überlassen. Je genauer das Ziel beschrieben ist, desto mehr Sicherheit haben beide Seiten. Fachlich bleibe ich im Austausch und helfe bei Schwierigkeiten, aber auch der persönliche Kontakt ist wichtig. Je besser ich jemanden kenne und je besser unsere Beziehung ist, desto leichter kann ich wie in allen anderen Bereichen des Lebens dann auch im Job Vertrauen schenken. 

Persönlicher Kontakt ist in Pandemiezeiten schwierig – und remote work wird nicht verschwinden. Wie bleiben Führungskräfte trotzdem nah an ihren Mitarbeitern?

Janett Dudda: Remote Office hat da einiges offengelegt: Wer vorher schon kein guter Beziehungsmanager war, für den ist es im Homeoffice noch schwieriger. Aber es kann auf jeden Fall klappen. Genau wie in Präsenz im Büro ist es im Homeoffice wichtig, Raum zu schaffen, um mit dem Mitarbeiter Zeit zu verbringen. Ob das 20 Minuten in der Woche, im Monat oder im Quartal sind: Jede Minute zählt. Da kläre ich im 1:1-Gespräch, was gerade auf der Agenda steht und was seit dem letzten Austausch passiert ist. 

Führungskräfte sollten sich auch viel stärker als Ermöglicher sehen: Was hat den Mitarbeiter behindert? Konnte er wegen des Budgets oder Zugriffsrechten sein Ziel noch nicht erreichen? Wie kann ich unterstützen? Nur wenn ich da einen festen Rhythmus habe, lerne ich den Mitarbeiter richtig kennen und kann so seinen Bedarf sehen. Ebenso wichtig ist es aber, dass Chefs Beziehungsgestalter sind und auch Raum für informellen Austausch schaffen: Jeder ist nicht nur Mitarbeiter oder Chef, sondern auch ein Mensch mit sozialen Bedürfnissen. Wir können nur Kontrolle abgeben, wenn wir das Gefühl haben, dass das ein guter Typ ist. Nur dann ist unser Nervensystem beruhigt.

Bei entsprechend großen Teams klingt das nach enormem Zeitaufwand.

Janett Dudda: Also erstens lohnt es sich tatsächlich für Unternehmen, da zu investieren. Und zweitens sind die Teams in vielen Unternehmen einfach zu groß. Ich schule gerade die Führungskräfte eines DAX-Unternehmens zum Thema Führung aus dem Homeoffice. Dort ist eine Führungskraft oft quasi nur Verwalter für 30 oder 40 Leute und teilt die Arbeit ein und erstellt Urlaubspläne – für echte Führung ist da gar keine Zeit. Im Homeoffice fiel das vielen stark auf die Füße, wenn jeder nur noch daumennagelgroß im Teams-Meeting ist. Da müssen tiefgreifende Umbrüche passieren, zum Beispiel gibt es ja auch schon Unternehmen mit einem fachlichen Leiter und einem, der eher als Ermöglicher tätig ist und sich um Aspekte wie Fortbildung und Wertschätzung kümmert – und das für ein Team mit maximal 14 Leuten.

„Ich unterstütze dich auf dem Weg vom Freund zum Chef“ ist Ihr Slogan: Muss man als Chef der Feind sein?

Janett Dudda: Nein, so ist das keinesfalls gemeint. Im Gegenteil: Man kann auch weiter befreundet sein und auch weiter zu Partys eingeladen werden. Wichtig ist, immer sich selbst und den anderen klar zu machen, welchen Hut man grade auf hat – und das auch zu kommunizieren. Zum Beispiel kann die Führungskraft sagen: ‚Ich als Mensch kann verstehen, dass du aus Grund XY heute früher gehen möchtest, aber als Chef muss ich dir sagen, dass das nicht geht, weil das Projekt heute fertig werden muss.‘ Sich über die eigene innere Motivation immer im Klaren zu sein, erfordert Selbstreflexion. Besonders herausfordernd ist das natürlich, wenn man aus dem Kreis der Kollegen zu deren Chef befördert wurde: Ein Erwartungsgespräch ganz offensiv selbst anzustreben, ist der beste Weg. So kann man den Elefanten, der im Raum steht, ansprechen und klar machen: Ich bleibe der gleiche Mensch, aber es wird dir nicht alles gefallen, was ich machen oder sagen muss. 

Das Interview führte Maria Zeitler

*Unsere Gesprächspartnerin: Janett Dudda hat 13 Jahre im eCommerce Teams geführt, im Startup als auch im Großunternehmen. Als selbständige Beraterin und externe HR-Business-Partnerin begleitet sie seit 2017 unter der Überschrift VOM FREUND ZUM CHEF Gründer:innen, Unternehmer:innen und Leiter:innen beim zeitgemäßen Umgang mit ihrem Team. Neben (remote) Leadership liegt der Schwerpunkt ihrer Arbeit auf dem Onboarding neuer Mitarbeiter:innen. Mehr Infos unter janettdudda.de

Vertrauen entwickeln, loslassen lernen

NEW WORK bedeutet bestmögliche Identifikation des Einzelnen mit seiner Arbeit und damit auch Übernahme von immer mehr Verantwortung. Für Führungskräfte heißt die Aufgabe, loszulassen, und zwar nicht nur in "kleinen" täglichen Entscheidungen, sondern auch echte Teilhabe der Mitarbeitenden in Bezug auf Strategie und Prozesse. Dazu braucht es auch und vor allem neue Entscheidungsstrukturen und -wege, die den Wechsel von "top down" Hierarchien zu horizontalen Organisationsformen, die wirklich ernst genommen werden.

Mitarbeitende besser machen

Lebenslanges Lernen wird in den meisten Branchen zur Alltag der Zukunft gehören. Neue Führung in NEW WORK bedeutet deshalb auch, Mitarbeitende kontinuierlich und strategisch klug zu empowern, ihnen individuelle Weiterbildungsangebote zur Verfügung zu stellen und die notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Teams zu schaffen. Es gilt sowohl, Potenziale fordern und fördern, aber auch die Umstände zu berücksichtigen, die jede/r einzelne Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer für seine persönliche Weiterentwicklung braucht. Auch dies unterstreicht die wachsende Bedeutung von Soft Skills gerade für Führungskräfte. Dazu gehört als Führungskraft selbstverständlich auch, seine eigene Entwicklung ernsthaft voranzutreiben.

Die Sinnfrage positiv beantworten

Nach dem berühmten Ausspruch vom "Vater" der NEW WORK-Bewegung, Frithjof Bergmann, sollte Arbeit das sein, „was ich wirklich, wirklich will“. Darum müssen Führungskräfte zwingend Sinn und Zweck der alltäglichen Tätigkeit und seiner übergeordneten Bedeutung vermitteln. Zudem gilt es für sie, als "Botschafter für den Purpose", die Werte des Unternehmens auch vorzuleben und aus der Unternehmensvision heraus konkrete Ziele für die und mit den Mitarbeitenden zu entwickeln.

Veränderung begrüßen und aktiv mitgestalten 

Angesichts der fundamentalen, disruptiven Veränderungen in weiten Teilen der Arbeitswelt benötigten Führungskräfte eine geänderte Haltung zu diesen "Störungen des Vertrauten". Dabei ist es von elementarer Bedeutung, den Wandel nicht nur mehr oder weniger zu begleiten und auf Vorgegebenes zu reagieren. Wichtig ist es, die Veränderung als Chance zur Verbesserung von Einzelnen, Teams oder der gesamten Organisation akzeptiert und aktiv selbst vorantreibt. 

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Transparenz und Diskussionsbereitschaft gehören schließlich ebenfalls zu den zentralen Kompetenzen einer modernen Führungskraft. Nur mit einer solchen offenen Kommunikation, auch über strittige Punkte, ist authentisches Handeln möglich. Dies bildet erst die Basis für eine erfolgreiche Transformation von althergebrachten Methoden und Hierarchien. Sie entspricht der überfälligen Akzeptanz von Mitarbeitenden, ihrer Fähigkeiten und individueller Bedürfnisse.  

Thorben Hansen

"Ganz so einfach, wie es sich anhört, ist der Schritt zurück jedoch nicht", schreibt Henryk Lüderitz für XING Insider. Schließlich hätten die Mitarbeiter*innen neben den Belastungen durch die Pandemie meistens auch einen Kulturwandel in ihrem Unternehmen zu verarbeiten. Deshalb sollten gute Chefs jetzt das „Lockdown- oder Homeoffice-Rückkehrgespräch“ bewusst nutzen, so Henryk Lüderitz. Worauf es dabei ankommt, erklärt der Management-Trainer und Führungskräftecoach in seinem Beitrag.

Hier geht es direkt zum Beitrag von XING Insider Henryk Lüderitz

Über den Gefühlszustand der Deutschen in diesem Sommer 2021 – nach 18 Monaten Corona - muss man wohl nicht viele Worte verlieren: Müdigkeit, Unsicherheit und nur ein kleines bisschen Hoffnung kennzeichnen die Stimmung der meisten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hierzulande, wie sollte es auch anders sein? Noch ist der Optimismus auf ein Ende der Krise zu verhalten, sind die Zukunftsbedenken noch zu groß, als dass ein fundamentaler Ruck im Land zu verzeichnen wäre. Menschen brauchen jetzt Sicherheit, Ruhe und Ziele, und das nicht nur zuhause in der Familie, sondern auch am Arbeitsplatz. An dem Ort, an dem sich in den vergangenen 500 plus x Tagen so viel geändert hat, wie in den vergangenen 50 Jahren wohl nicht.

Und genau darum sind Empathie und Purpose, lange Zeit auch in deutschen Führungsetagen als ganz nette, aber nicht „kriegsentscheidene“ Fähigkeiten von Chef*innen, Abteilungsleitern und Teamleadern eingestuft, gerade jetzt DER Ausweis von moderner Führungskompetenz. 

Wer als Chef*in weder den Sinn des eigenen Unternehmens vermitteln (und damit die Motivation seiner Mitarbeitenden entscheidend steuern ) kann, noch Verständnis für deren großen und kleine Probleme, beruflich wie privat, aufbringt, wird es schwer haben, sein Team hinter sich zu bringen. Der Wille zur internen Transparenz, echter Teilhabe und regelmäßige Kommunikation sind dafür ebenso wichtige Fähigkeiten.

Schon vor und ohne Corona verlangt die fortschreitende Digitalisierung von Führungskräften in nahezu allen Branchen einen signifikanten digitalen Kompetenzzuwachs. Doch mit Digital Leadership sind nicht nur Internetkenntnisse, Social Media-Knowhow oder Videomeetings gemeint. Die Digitalisierung zwingt Führungskräfte durch immens gewachsene Komplexität und Veränderungen in Turbogeschwindigkeit zu mehr Experimentierwillen und Risikobereitschaft. 

Mit dem Bekenntnis zur schnelleren Umsetzung von Ideen muss zwangsläufig auch das Maß an Vertrauen steigen, das Führungspersonal ihren Teams und Mitarbeitern entgegenbringen sollten. Durch die Aufgabe hierarchischer Führungsstrukturen, hin zum Aufbau holokratischer Strukturen in selbstgesteuerten Teams werden nicht nur Kreativität und Innovationsgeist von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gefördert, sondern erwiesenermaßen auch deren Zufriedenheit und Loyalität. 

Nicht zuletzt ist Vertrauen auch deshalb eine Schlüsselkompetenz neuer Führung, weil Homeoffice-Lösungen und flexible Büronutzung die lange Jahrzehnte vorherrschende Leistungs- und Anwesenheitskontrolle von Mitarbeitenden durch ihre Vorgesetzten mehr und mehr erodiert. Hier müssen Bewertungsmaßstäbe die Effektivität von Arbeit neu definieren, um auch den Ansprüchen von immer selbstbewussteren Arbeitsnehmer*innen gerecht zu werden.

All diese Herausforderungen an die „Neue Führung“ wollen wir im NWX Magazin mit unserem aktuellen Fokusthema beleuchten – in Kommentaren, Interviews und Analysen, die wir in den nächsten Wochen auf unserem Portal präsentieren werden. Wir wünschen eine anregende Lektüre.

Ralf Klassen

Hier geht es direkt zum Beitrag auf kununu Engage

1. Digital Leadership ist Führung im Jetzt

Das letzte Jahr hat gezeigt, dass die Herausforderungen der nächsten Dekaden nicht mehr mit der bisherigen Herangehensweise gelöst werden können. Die Digitalisierung ist nicht mehr wegzudenken, deshalb steht Digital Leadership stellvertretend dafür, wie Führung heute gelebt werden kann und muss.

2. Menschen lernen durch gemeinsames Erleben

Eine neue Arbeitswelt ist dann denkbar, wenn man sie erlebt hat. Dafür muss man ausprobieren, umdrehen und es anders machen. Die Fähigkeit zum Loslassen und Vertrauen ist Voraussetzung. 

3. Es gibt keine Fehler, sondern nur einen natürlichen Prozess, um voranzukommen

„Dinge, die man mit bestem Wissen und Gewissen tut, funktionieren nicht immer“, sagt Anna Kaiser, Gründerin von Tandemploy. Sie findet: Das Wichtigste ist nicht, ob Fehler passieren, sondern wie man mit ihnen umgeht. Mitarbeiter, die Fehler machen dürfen, übernehmen ihrer Meinung nach mehr Eigenverantwortung.

4. Wie sollen die Mitarbeiter arbeiten, wenn die Führungskraft nicht da ist? 

Philipp Depiereux empfiehlt die Implementierung von Core Values, nach denen die tägliche Arbeit ausgerichtet wird.

5. Gute Tools sind wichtig für den Teamzusammenhalt

Im digitalen Raum ist es wichtig, dass sich das Miteinander so nahbar wie möglich anfühlt. Das klappt nur, wenn die Technik funktioniert, die Bilder nicht stocken und man sich sehen und erleben kann. 

6. Je digitaler es wird, desto mehr muss es menscheln

Es ist wichtig, Räume zu schaffen, in denen sich die Mitarbeiter über Themen austauschen, die explizit nicht die Arbeit betreffen.

7. Es wird in Zukunft keine rein digitale Führung geben

Stattdessen wird es immer reale Räume geben, in denen Menschen andere Menschen führen – aber eben nicht ausschließlich. Für Führungskräfte wird es dann wichtig sein, ein Gefühl dafür zu entwickeln, wann man sich digital und wann real treffen muss. „Das Beste aus beiden Welten zu schaffen, kann ein unglaublicher Gewinn sein“, glaubt Anna Kaiser.

In der aktuellen Folge ihres Podcasts "NEW WORK Stories" diskutieren unsere Kollegen Lisa und Alex gemeinsam mit dem Autorenduo Mark Hübner-Weinhold und Manfred Klapproth, beides ausgewiesene GoT-Experten, welche Eigenschaften sich Führungskräfte in der echten Welt von den Helden der Serie abschauen können und welche sie lieber nicht übernehmen sollten.

Hier geht es zur Podcast-Folge

Als Gäste der dritten Ausgabe konnte Moderator Florian Bernschneider (Hauptgeschäftsführer des Arbeitgeberverbandes Region Braunschweig e.V) Andrea Morgan-Schönwetter (Leiterin Recruiting & Talent Marketing, Volkswagen AG) und Richard Borek IV (Geschäftsführender Gesellschafter, Richard Borek Unternehmensgruppe// borek.digital) begrüßen. 

Gäste-Info:  

Andrea Morgan-Schönwetter, Leiterin Recruiting & Talent Marketing, Volkswagen AG

Andrea Morgan-Schönwetter, geboren und aufgewachsen in München, studierte Betriebswirtschaftslehre in Regensburg. Nach ihrem Berufseinstieg im Hochschulmarketing bei der debis Systemhaus GmbH in Leinfelden-Echterdingen war sie in verschiedenen Funktionen und Gesellschaften der Deutschen Telekom AG tätig. Sie leitete internationale HR Projekte, war unter anderem für das Personalmarketing und Employer Branding des Konzerns verantwortlich, leitete das Recruiting und baute das Recruiting Center auf und aus. Im Januar 2019 wechselte sie, inmitten der größten Transformation der Automobilbranche, zur Volkwagen AG und ist dort für den Aufbau eines agilen Teams rund um die Themen Personalmarketing, Recruiting und Personalauswahl verantwortlich.

Richard Borek IV, Geschäftsführender Gesellschafter, Richard Borek Unternehmensgruppe// borek.digital

Richard Borek IV hat nach seinem internationalen BWL Studium  mit  Doppelabschluss  an  der  FH  Münster  und einer Universität in England, bereits 1999 seine Diplom-Arbeit über  „Das  virtuelle  Versandhaus  im  Internet“ geschrieben und hatte immer ein Gespür für Zukunftsthemen. 2005 trat er als vierte Generation in das Familienunternehmen ein und führt als Geschäftsführender Gesellschafter somit die Familientradition fort. Seitdem gestaltet er den digitalen Wandel mit neuen Produktions- und Arbeitsprozessen sowie digitalen Produkten. Sein Credo: “Nach der Digitalisierung ist vor der Transformation – Wandlungsfähigkeit gehört heute zum Alltag. Um mit meinen Mitarbeitern gemeinsam einen Fokus darauf zu setzen, wurde borek.digital ins Leben gerufen. So sind wir mit Startups und der Gründerszene am Puls der Zeit und entwickeln uns und unsere Unternehmenskultur kontinuierlich und konsequent weiter.”