"Mindful Leadership muss die Hierarchien aufbrechen"
Interview mit Neurowissenschaftlerin Maren Urner
„Wofür statt wogegen“ ist Maren Urners Credo. Die Neurowissenschaftlerin und Bestseller-Autorin* ist überzeugt: Wenn man sich immer fragt, wofür man etwas tut, anstatt wogegen man arbeitet, richtet sich der Blick automatisch optimistisch nach vorne. Nicht zuletzt gilt das für die Navigatoren, die Unternehmen und Mitarbeiter mit Optimismus durch die Krise in die Zukunft steuern sollen – die Führungskräfte. Wie wichtig das richtige Mindset und Mindful Leadership sind, erörtert sie bei ihrem Auftritt auf der Zukunftskonferenz "Pallas Gathering"** – und gibt im Interview mit dem NWX Magazin schon einmal einen Vorgeschmack.
Maren, Du sprichst nicht nur vom vielgenannten Buzzword New Leadership sondern auch von Mindful Leadership – was genau verstehst du darunter?
Maren Urner: Mindfulness oder Achtsamkeit ist momentan ja ein viel gehyptes Wort. Es bedeutet aber erst einmal – auch aus neurowissenschaftlicher Perspektive gesprochen – bewusst bei sich zu sein und sich zu fragen: Was mache ich gerade und was möchte ich? Wenn ich das nun auf Leadership beziehe, heißt es, sich und seine Art der Führung zu hinterfragen und anschließend einzuordnen, ob ich so führen möchte. Wenn es nicht so läuft, wie ich es mir vorstelle, schaue ich lösungsorientiert darauf und frage mich, wie ich es besser machen kann. Mindful Leadership hält nicht an etwas fest, was wir „normal“ finden, sondern ist immer ein Abgleich des „Status quo“ mit den eigenen Werten und Vorstellungen.
Wie schaffen es Führungskräfte, gerade in diesen Krisenzeiten, der Verantwortung für Menschen, deren Wohlergehen und Vorankommen, gerecht zu werden?
Maren Urner: Bei Mindful Leadership geht es immer um Balance. Distanz und Nähe müssen sich die Waage halten. Wenn eine zu große Nähe zu den Menschen besteht, die ich führen und leiten soll und für die ich verantwortlich bin, kann das zu einem Übermaß an Mitgefühl führen – und schließlich in einen Burn-out oder einen pathologischen Erschöpfungszustand münden. Zu starke Identifikation überfordert. Das andere Extrem, also die zu starke Distanz, ist auch nicht gut, weil die Empathie fehlt, die es braucht, um gute Antworten zu geben und achtsam zu führen. Die große Aufgabe ist also, diese Balance zu finden, in der ich die Nähe zulasse, mich aber nicht von den Emotionen anderer überwältigen lasse.
Eines ihrer wichtigen Themen ist, dass wir vom statischen zum dynamischen Denken kommen müssen. Was hat es damit auf sich und inwiefern hilft dynamisches Denken bei der Führung von Menschen?
Maren Urner: Mein Konzept des dynamischen Denkens hat drei Zutaten. Die erste besteht darin, bessere Fragen zu stellen: Also „Wofür?“ statt „Wogegen?“. Das Wofür zwingt uns den Blick nach vorn zu richten. In Bezug auf Führung bedeutet das: Ich gebe Verantwortung an die anderen Beteiligten ab, indem ich sie frage, wofür sie sich einsetzen und stark machen wollen. Wir müssen die menschliche Superpower der Vorstellungskraft nutzen und nicht die Abwehrhaltung, die die Frage nach dem Wogegen mit sich bringt. Sehr oft sind wir in Teams und gerade auch in Führungsrunden so sehr im „Wogegen“ gefangen. Die zweite Zutat: Wir müssen das Lagerdenken überwinden und neue Gruppen definieren. Also die Hierarchien aufbrechen und die Menschen aus Produktion, Projektarbeit, HR und mehr zusammenbringen, eben alle, die für ein Projekt wichtig sind. Dann schaffen wir automatisch neue Gruppen, und zwar inklusiv statt diskriminierend. Die dritte Zutat des dynamischen Denkens besteht darin, neue Geschichten zu erzählen. Zum Beispiel darüber, wie das Erreichen des Ziels aussieht. Wir erzählen also nicht alte, diskriminierende Geschichten von Gehaltserhöhungen oder Aufstieg für Einzelne, sondern neue Geschichten, was Erfolg in diesem Projekt für alle Beteiligten bedeutet. Dynamisch denken und führen ist eine Win-Win-Situation wie sie im Buche steht, da sowohl alle Beteiligten als auch das Unternehmen profitieren. Die Ressourcen der einzelnen Parteien werden dynamisch besser genutzt und damit werden auch bessere Ergebnisse herauskommen.
Dynamisch denken und achtsam führen sind also Erfolgsrezepte – doch nicht nur in der Krise prasseln immer neue Informationen und Anforderungen gerade auf Führungskräfte ein. Von der Strategie-Präsentation springen wir dann doch wieder schnell zur eiligen E-Mail. Sie nennen es auch „digitales Vermüllen“? Warum sind wir dafür so anfällig?
Maren Urner: Hier kommt unser Gehirn zum Tragen, das sich einfach gern ablenken lässt. Das zu verstehen, ist wichtig. Es ist ein Überlebensmechanismus, denn ein Gehirn, das sich nicht ablenken lassen würde, würde für uns bedeuten, dass wir sehr schnell sterben oder ständig dem Tod nah sind, weil wir Gefahren verpassen würden. Früher war es der Säbelzahntiger, aber auch heute gilt das: Wenn zum Beispiel der Feueralarm losgeht und wir nicht entsprechend reagieren würden – und beispielsweise weiter vertieft in einem Buch lesen würden - wäre das (lebens-)gefährlich. Es hilft, anzuerkennen, dass Ablenken-Lassen ein Überlebensmechanismus unseres Gehirns ist, und es uns damit schützt. Haben wir das verstanden, können wir im Alltag dafür sorgen, uns eine möglichst ablenkungsarme Umgebung zu gestalten, um uns auf das konzentrieren zu können, was uns wirklich wichtig ist.
Was ist denn das wirklich Wichtige, wenn wir mal ganz abstrakt eine Führungsaufgabe betrachten? Und welche Rahmenbedingungen kann man dafür schaffen?
Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft ist in meine Augen, Antworten zu geben. In der deutschen Sprache steckt das ja schon so schön im Wort Ver-antwortung drin. Also Antworten zu geben auf die Fragen der Menschen, die ich führe und sich ihnen gegenüber verantworten. Was Führungskräfte davon abhält, das gut zu machen, ist häufig der Stress, der mit ihrer Rolle einhergeht. Biologisch betrachtet bedeutet Stress im Übrigen nichts anderes, als dass die Anforderungen an das System Mensch größer sind als die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Für viele Führungskräfte ist das ein Dauerzustand – das ist nicht, gut, weil wir in diesen Situationen keine guten Entscheidungen treffen können. Bei Stress, vielleicht auch noch gepaart mit Unsicherheit und Angst, schaltet unser Gehirn in den kurzfristig gedachten Überlebensmodus: Kämpfen, Flüchten oder Erstarren. Was gute Führung aber ausmacht, ist genau das Gegenteil, nämlich langfristiges Denken. Die große Herausforderung für langfristige und achtsame Führung ist, sich immer wieder zu fragen, worum es eigentlich wirklich geht. Es ist also wichtig, immer wieder abzuwägen, was ich als Führungskraft brauche, um mich in einen möglichst stressarmen Zustand zu bringen, in dem ich weg komme vom kurzfristigen Denken, um möglichst lange im langfristigen Denken zu bleiben.
Das Interview führte Maria Zeitler
*Zur Person: Maren Urner ist Neurowissenschaftlerin und Professorin für Medienpsychologie an der HMKW Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft in Köln. 2016 war sie Mitgründerin des Online-Magazins „Perspective Daily“ für Konstruktiven Journalismus, wo sie bis 2019 als Chefredakteurin und Geschäftsführerin tätig war. Ihre Bücher „Schluss mit dem täglichen Weltuntergang“ und „Raus aus der ewigen Dauerkrise“ sind SPIEGEL-Bestseller.
**Event-Tipp: Der dreitägige Kongress "Pallas Gathering“, der vom 3. bis 5. Oktober in Ingolstadt stattfindet, wird mit vielen prominenten Speakern den großen Trends unserer Zeit, einer nachhaltigen Lebens- und Wirtschaftsweise, neuesten Technologien und humanistischen Werten nachgehen. Für NWX Magazin-Leserinnen und Leser gibt es Karten zu günstigen Sonderkonditionen mit dem Stichwort „NWXROCKS“ unter diesem Link.
