Auch Behörde kann New Work: Ein Bauhof macht das vor
NWA-Gewinner Bauhof Herrenberg
Als eine von insgesamt vier Kategorien werden beim NEW WORK Award 2022 auch "Pioneers in Public Institutions" gesucht - Menschen und Teams in öffentlichen Institutionen, die "trotz behördlicher Strukturen innovative Wege der Zusammenarbeit gefunden haben". Der beste Beweis, dass das auch in Behörden klappen kann, ist einer der NWA-Gewinner des Jahres 2020: Das Amt für Technik, Umwelt, Grün (TUG) der Stadt Herrenberg, das seinen Arbeitsbereich Bauhof in die Selbst-Organisation überführt hat. Mittlerweile arbeitet ein 12-köpfiges Team ohne Meister, völlig selbst- und eigenständig. Fünf Mitarbeiter, die alle unterschiedliche handwerkliche Ausbildungen und Spezialkenntnisse mitbringen, übernehmen zusätzlich Führungsaufgaben. Von der Arbeitsplanung über die Kundenberatung bis zur Personalauswahl. Im Interview erklärt Amtsleiter Stefan Kraus das erfolgreiche Modell und warum der NEW WORK Award eine wichtige Bestätigung und Ermutigung für solche Projekte ist.
Hallo Stefan, kannst Du bitte Euer Konzept vorstellen?
Stefan Kraus: Da will ich mal ein bisschen ausholen. Ende 2017 fand bei uns eine umfangreiche Befragung in den Ämtern der Stadtverwaltung unter dem Motto „Zukunftsfähiges Herrenberg“ statt. Zusammen mit der Hochschule für Verwaltung in Ludwigsburg wollten wir herausfinden, was die Mitarbeiter als gut befinden und womit sie nicht zufrieden sind. Dabei hat sich herausgestellt, dass in meinem Amtsbereich speziell die Mitarbeiter des Bauhofs hochgradig unzufrieden waren, weil sie sich persönlich und monetär nicht weiterentwickeln konnten. Dazu muss man wissen, dass im öffentlichen Dienst der Tarifvertrag wenig Aufstiegschancen und Gehaltsverbesserungen zulässt. Ohne Fortbildung und entsprechende vorhandene Stellen bleibt man in seiner Eingruppierung praktisch bis zur Pensionierung hängen. Während unserer Überlegungen, wie wir etwas für die Mitarbeiter des Bauhofs ändern könnten, ging der Meister in Rente. Da ergab sich also die Chance, die Stelle nicht mehr klassisch zu besetzen, sondern den Mitarbeitern anzubieten, sich diese Position zu teilen. Jeder, der es sich zutraute, sollte Führungsaufgaben übernehmen können. Mit einer höherwertigen Tätigkeit würde sich dann auch der Anspruch auf bessere Bezahlung ergeben.
Welche Aufgaben hat so ein Bauhof?
Stefan Kraus: Zum Einen ist diese Abteilung für die Sauberkeit der Stadt zuständig, von den Kehrmaschinen bis hin zur Entleerung der Mülleimer. Dazu kommen Pflasterarbeiten, Spielplatzneubau etc., also alles, was Tiefbauarbeiten betrifft. Außerdem ist der Bauhof für das Aufstellen von Verkehrsschildern zuständig, nimmt Markierungsarbeiten vor, managt den Verleih von Tribünenteilen und Verkehrsschildern, unterstützt Veranstaltungen wie Stadtfeste, führt Umzüge der Ämter aus und ist auch für den Winterdienst verantwortlich. Zum Aufgabengebiet des Bauhofs gehört also alles, was die Stadt am Laufen hält. Neben den Standardaufgaben fallen auch jede Menge Ad-hoc-Aufträge an. Da gibt es viel zu organisieren und dafür muss man äußerst flexibel aufgestellt sein.
Wie begann die Umwandlung zu der neuen Struktur?
Stefan Kraus: Das wurde sehr sorgfältig vorbereitet. Anfang 2018 haben wir Einzelinterviews mit allen 15 Mitarbeitern vom Bauhof geführt und wollten wissen, ob sie die neue Struktur wirklich mittragen, ob sie mutig genug sind, diesen Weg zu gehen. Jeder von ihnen musste eine Vereinbarung unterschreiben, dass er auch gewillt ist, neue Aufgaben zu übernehmen und zu akzeptieren, dass andere Kollegen künftig Chefs sind. Das Führungsteam sollte grundsätzlich offen sein und jedem die Chance bieten, mehr Verantwortung zu übernehmen. Anfangs erklärten sich acht Mitarbeiter bereit, von denen fünf übrig geblieben sind. Zwei sind wieder ausgestiegen, ein anderer hat bei der Feuerwehr eine höher dotierte Stelle übernommen. Der Führungskern musste gleich vom ersten Tag an voll einsteigen und jede Menge lernen, denn es war ja kein Meister mehr da, der sie einarbeiten konnte. Die fünf Führungskräfte sind einzeln oder in Tandems für einzelne Bereiche zuständig. Das Meisterbudget verteilen wir einerseits auf die neue Leitungsmannschaft, die das Geld in Form einer jährlichen Einmalzahlung bekommt. Zum anderen wurde ein Modell geschaffen, das auch monetäre Anreize für andere Leistungsträger bietet. Wer in der Lage ist, seinen Bereich selbstständig abzudecken, ohne dass er eine Führungsposition innehat, erhält auch eine finanzielle Prämie.
Warum ist Euer Projekt so wichtig, worin liegt der Mehrwert für die Arbeitswelt?
Stefan Kraus: Für mich ist da die Digitalisierung eine ganz wichtige Stellschraube. Man muss Geschäftsprozesse nach Möglichkeit dort digitalisieren, wo es wirklich Sinn macht. Deswegen haben wir ein eigenes Funknetz und betreiben unsere Mülleimer und die Bewässerung der Stadt mit Sensorik. Selbstorganisierte Mitarbeiter sind ein Brandbeschleuniger für die Digitalisierung, weil sie die Verantwortung für ihren Bereich ernst nehmen und sich tiefe Gedanken machen, wie sie den clever organisieren. Sie überlegen sich, wie sich Arbeitsabläufe geschmeidiger und schneller gestalten lassen und wie man das Leben der Bürger vereinfachen kann. Viele der Ideen, die man auch auf unserem Blog nachlesen kann, kamen von den Leuten aus dem Team. Das ist eigentlich der Königsweg, die Digitalisierung von unten zu betreiben und nicht von oben drüber zu stülpen. Die Mitarbeiter sind zufriedener und engagierter, wenn man ihnen Verantwortung übergibt, sie sich wertgeschätzt fühlen und auch noch mehr Geld verdienen. Wenn ein Problem auftaucht, machen sie sich auf die Suche nach Lösungen ohne zu überlegen, ob sie jetzt dafür überhaupt zuständig sind. Wir setzten ja NEW WORK nicht um, weil es gerade Trend ist, sondern es muss unterm Strich auch etwas dabei rauskommen.
Wie messt Ihr den Erfolg des Projekts und den Einfluss auf die Arbeitswelt?
Stefan Kraus: Unsere Benchmark sind die Einmalaufträge, die der Bauhof zusätzlich zu den ständigen Aufgaben zu erledigen hat. Dazu zählen kleinere Einheiten, wie das Ausräumen eines Kellers im Kindergarten, oder auch solche im größeren Umfang wie der Bau eines Spielplatzes. Der Wert dieser Aufträge bewegt sich zwischen 50 und 4.000 Euro, so dass wir einen Durchschnittswert von 350 Euro als Grundlage nehmen, bei einem Umfang von 150.000 bis 180.000 Euro pro Jahr. Schon 2018, im ersten Jahr der Selbstorganisation, haben die Mitarbeiter 100 mehr Einmalaufträge abgearbeitet als 2017. Im darauffolgenden Jahr, in 2019, haben sie die Hundertermarke bereits im Juni gerissen und am Ende haben sie 200 Aufträge mehr erledigt als in einem Jahr der alten Zeitrechnung. Dabei haben sie jedoch nicht das Gefühl, dass die ausgepumpt und ausgepowert sind. Durch die neue Organisationsform entfällt der Meister als Flaschenhals, bei dem sich sonst alles konzentriert hat. Jetzt werden die Entscheidungen auf fünf Schultern verteilt und da ist es klar, dass alles schneller geht.
Und noch etwas ist klar messbar. Wir haben den Bereich Grün mit 18 Mitarbeitern und den Bereich Bauhof mit 15 Mitarbeitern. Und für beide habe ich mir die Krankenstatistik der letzten beiden Jahre angeschaut. Beim Bauhof verzeichnen wir sieben Prozent Krankmeldungen, die Quote der Abteilung Grün ist dagegen deutlich zweistellig. Und nicht etwa, weil sie schlechter sind, sondern weil sie im falschen Setting arbeiten. Sie sind unzufriedener, und daran müssen wir arbeiten.
Welche Hindernisse gab es bei der Umsetzung Eurer Strategie?
Stefan Kraus: Die größten Schwierigkeiten ergaben sich im Team selbst. Die Mitarbeiter brauchten zunächst einen gewissen Reifegrad, um selbstorganisiert arbeiten zu können. Sie mussten plötzlich Konflikte selbst ansprechen, da gab es keinen Meister mehr, der regulierend eingegriffen hätte. Und dabei sollten sie wertschätzend miteinander umgehen, dazu braucht es eine andere Form der Kommunikation, die erstmal erlernt werden will. Für die neuen Führungskräfte war auch die Qualifizierung eine große Herausforderung. Wir haben in Herrenberg ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm, und plötzlich saßen die Jungs vom Bauhof in einer Runde mit dem Oberbürgermeister und den Dezernenten. Das war anfangs schon schwierig für sie.
Wie war es denn für die Dezernenten und Amtsleiter, auf einmal mit Leuten vom Bauhof an einem Tisch zu sitzen?
Stefan Kraus: Am Anfang wurden sie natürlich kritisch beäugt, aber der Oberbürgermeister selbst hat konstatiert, dass ihre Anwesenheit eine Bereicherung war. Die Männer sind ja sehr direkt und merken sofort, wenn jemand schwurbelt. Dann kam sofort der Einwurf: „Das stimmt so nicht, in der Praxis sieht es ganz anders aus.“ Letztendlich ist es egal, ob jemand eine Führungsposition im Bauhof einnimmt oder als Leiter vom Rechtsamt oder vom Hoch- und Tiefbauamt. Sie alle teilen die gleichen Sorgen und Nöte. Das war das eigentliche Aha-Erlebnis für beide Seiten.
Was bedeutet NEW WORK für Euch?
Stefan Kraus: Solche Begriffe wie NEW WORK oder New Pay haben wir halt übernommen, weil die Hochschule einen Namen für das brauchte, was wir machen. Aber eigentlich gehen wir bei all dem unseren eigenen Weg, immer im Kontext der Verwaltung. Beispielsweise gibt es im öffentlichen Dienst eine leistungsorientierte Bezahlung, die sich danach richtet, wie der Vorgesetzte deine Arbeit einschätzt. Das hat früher im Bauhof immer zu Ärger geführt, weil die Entscheidung ziemlich intransparent war. Wir verfahren jetzt nach einer völlig neuen Leistungsbeurteilung. Dieses zusätzliche Geld, von dem ich vorhin gesprochen habe, wird sozusagen auf den Tisch gelegt und jeder in der Mannschaft muss erklären, wie viel Prozent er davon für seine Arbeit bekommen müsste. Die Kollegen bewerten diese Selbsteinschätzung und begründen ihre Zustimmung oder Ablehnung. Selbst wenn es mal Enttäuschungen gibt, fügen sich doch alle der Mehrheitsentscheidung. Verwaltung kann also auch NEW WORK, man muss nur wollen. Man braucht natürlich eine Führung, die das zulässt, so wie unser Oberbürgermeister, der uns bei allen Schritten ermutigt, es einfach mal auszuprobieren – selbst auf die Gefahr hin, dass es schief gehen könnte.
Wie seid Ihr auf den NEW WORK AWARD aufmerksam geworden? Was bedeutet die Auszeichnung für Euch?
Stefan Kraus: Auf den NWA sind wir über die sozialen Medien aufmerksam geworden. Wir selbst sind ja sehr stark auf Twitter unterwegs und haben auch eine eigene Facebook-Seite und einen Blog. Es ist uns ganz wichtig, präsent zu sein und gut zu kommunizieren, was wir tun. Also haben wir gesagt: Wieso nicht? Wir haben ja auch schon den eGovernment-Wettbewerb 2020 gewonnen, also rechneten wir uns Chancen auf einen NEW WORK Award aus. Über den freuen wir uns natürlich sehr. In erster Linie geht es uns dabei um die Aufmerksamkeit, die wir mit solchen Auszeichnungen erzielen. Wir wollen in die Welt hinaustragen, was alles möglich ist – auch in der Verwaltung – und andere ermutigen, es ebenfalls zu versuchen. Fangt einfach an und lasst euch nicht abschrecken, das ist die Botschaft, die wir vermitteln wollen.
Eure 3 Top-Tipps für alle, die die Arbeitswelt von morgen mitgestalten möchten?
Tipp 1: Furchtlos und mutig sein. Wenn Ihr merkt, dass Euch etwas stinkt und dass Ihr etwas ändern wollt, dann setzt Euch durch. Dazu muss man Mut aufbringen und outside the box denken. Auch und vor allem in der Verwaltung.
Tipp 2: Baut U-Boote. Bleibt mit Euren neuen Konzepten und Projekten unterm Radar und taucht erst auf, wenn Ihr einen Prototyp entwickelt habt, der funktioniert. Dann kommt nämlich keiner mehr daran vorbei und die Bedenkenträger haben keine Chance, Euch noch auszubremsen.
Tipp 3: Bildet Allianzen. Sucht Euch Mitstreiter, die Euch den Rücken freihalten, während Ihr etwas Neues entwickelt, die an Euch glauben und den Bedenkenträgern sagen: „Lass die mal machen.“ Bildet strategische und taktische Allianzen, die gerade in der Verwaltung und in großen Organisationen von Nutzen sind.
Am 20. Juni diesen Jahres wird der renommierte NEW WORK Award im Rahmen des NEW WORK Festivals vergeben, aktuell läuft die Bewerbungsphase bis zum 18. März.
Mehr Informationen und Anmeldemöglichkeiten zum NEW WORK AWARD 2022 findet Ihr hier
