Das Hochbahn Transition Team
Agiles Arbeiten bei der HOCHBAHN
Sicherheit, Pünktlichkeit & Zuverlässigkeit, exakte Ingenieursleistungen & technische Innovationen – dafür steht die HOCHBAHN seit über 100 Jahren. Doch die rasanten Veränderungen des Mobilitätsmarktes, die digitalen Möglichkeiten und steigenden Erwartungen der Kunden fordern Ideen & Konzepte, um am Puls der Zeit zu bleiben. Das Transition-Team hat sich zur Aufgabe gemacht, bereichsübergreifend agile Methoden & Prozesse zu etablieren, um einen Kulturwandel anzustoßen. Keine Theorie, hochtrabende Strategien und Folienschlachten. Durch eigenes Erleben & Gestalten, kann jeder ein Teil davon sein.
Informationen zum Projekt
- Wie kam es zu dem Konzept? Was war die Motivation dahinter?
Konsequent vom Kunden her zu denken, Dinge auszuprobieren und auch mal frühzeitig zu verwerfen, und in bereichsübergreifend Teams an einem Problem zu arbeiten – kurz ein „agiles Mindset“ zu vermitteln, das ist unsere Motivation. 1) Wir setzen Mitarbeitenden nicht nach ihren fachlichen Fähigkeiten ein, sondern nach ihrer Persönlichkeit, um ihr kreatives Potenzial zu wecken. Die Diversität des Teams nutzen wir für die Ergebnisqualität und setzen gleichzeitig das „Silo-Denken“ in der HOCHBAHN außer Kraft. 2) Design Thinking nutzen wir als iterativen Kreativprozess, der sich intensiv mit den Bedürfnissen und Problemen des Kunden auseinandersetzt. 3) Wir haben Projekträume geschaffen, in denen kreative Prozesse Raum finden und in denen die Teams sechs Wochen lang out of the box denken können.
- Beschreibt ausführlicher in euren eigenen Worten die Initiative/das Projekt/das Konzept, mit dem ihr euch bewerbt.
Eine nachhaltige Veränderung von Denkweisen wird nur durch intensive eigene Erfahrungen möglich. Daher haben wir als Format keine 2-Tages-Schulungen gewählt, sondern eine 6-wöchige Design-Challenge mit 6 bis 7 Mitarbeitende. Ein Bereichsleiter tritt als Investor auf und nutzt das Team, um ein reales Problem lösen zu lassen. Die Ergebnisse (Prototypen) werden am Ende des Prozesses an den Investor übergeben, der damit weiterarbeiten kann. Die Teammitglieder kommen mit einem neuen Erfahrungsschatz an ihren Arbeitsplatz zurück, mit dem Coach besprechen sie wie Elemente in den Alltag übernommen werden können. Nicht selten finden Workhacks Einzug in den Bereich. Denn nicht überall ist der gesamte Prozess des Design Thinkings die Lösung. Aber das „agile Mindset“ verbreitet sich im Unternehmen.
- Welche gesellschaftliche oder wirtschaftliche Wirkung entfaltet das Konzept im Unternehmen oder nach Außen?
Es geht immer um den Menschen! Sich gegenseitig für mehr als nur für das fachliche Knowhow zu schätzen und gemeinsam für ein Ziel zu arbeiten, das motiviert jeden Einzelnen und verändert nachhaltig den Umgang miteinander. Ohne an Hierarchien und Bereichsgrenzen zu denken, selbst organisiert, innovative und kreative Lösungen zu entwickeln, das stärkt den Gemeinschaftssinn. Design Thinking erfordert Empathie für die Bedürfnisse des Kunden, sich in seine Schuhe zu stellen, ermöglicht Ergebnisse, die beim Kunden ankommen. Ihn mit einzubeziehen und regelmäßig Feedback einzufordern, zeigt Wertschätzung und echtes Interesse an dem Kunden. Für die Teammitglieder heißt es allerdings auch scheitern zu lernen, wenn Prototypen nicht angenommen werden. Das ist mutiges, wirtschaftliches Handeln.
- Was ist neu an dem Konzept? Wie ist der Einfluss auf die verschiedenen Bereiche des Unternehmens?
Wir als Team leben die Agilität vor. Die Einführung der Agilen Teams ist eine Expedition ohne Landkarte. Wir kennen das Ziel, aber nicht den Weg. Daher probieren wir aus, machen Fehler, lernen, kommunizieren, fordern Feedback ein und sind dabei transparent. Wir leben die Werte vor, die wir vermitteln wollen. Das kommt durch alle Hierarchiestufen ganz unterschiedlich an. Viele Hochbahnerinnen und Hochbahner haben förmlich darauf gewartet und gestalten mit. Bereiche bitten uns auch außerhalb der Projekte um Unterstützung, um mit agilen Methoden Themen anzugehen. Es gibt aber auch kritische Stimmen. Und auch die sind wichtig. Daher fordern wir immer wieder Feedback ein, um die Kritik zu verstehen, zu bedenken und mit einzubeziehen. Das hilft uns mit der Zeit immer besser zu werden.
- Kann das Konzept als Vorbild dienen? Wie würde das Konzept als Blaupause für andere Unternehmen aussehen?
Viele Unternehmen suchen nach dem Blueprint, um die Unternehmenskultur zu verändern. Wir glauben, dass jeder seine eigene DNA hat und daher seinen eignen Weg finden muss. Es gibt aber ein paar Erfahrungen, die aus unserer Sicht behilflich sind: #EsGehtImmerUmDenMenschen 1) Mach dir dein Ziel bewusst, nur dann findest du einen Weg dahin. 2) Stelle dich bereichsübergreifend auf, hole dir das Commitment des Vorstands und habe einen langen Atem. 3) Sei agil, probiere Dinge aus und sei bereit für Fehler. Lebe dabei offen deine Werte vor. 4) Fordere aktiv Feedback ein und beziehe die Kritik für die Weiterentwicklung mit ein. 5) Bleibe nah am Unternehmen, damit es zu keiner Abstoßungsreaktion kommt.
- Warum sollte das Konzept mit dem New Work Award ausgezeichnet werden? Was macht es einzigartig?
Das Transition Team ist eine „Allianz der Willigen“. Wir haben uns das Ziel gesetzt, das agile Mindset in die HOCHBAHN zu tragen, einem traditionsreichen, hierarchischen Unternehmen. Unser Team setzt sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Bereiche zusammen und wir organisieren uns selbst. Jeder von uns bringt fachliche Kompetenz mit ein, aber vor allem auch individuelle Eigenschaften. Was unsere Zusammenarbeit auszeichnet ist gegenseitige Wertschätzung und ein großes Engagement, die Hochbahnerinnen & Hochbahner mit auf den Weg in eine neue Arbeitswelt zu nehmen. Wir vernetzen Menschen, bringen sie in Austausch und befähigen sie ihre Potenziale zu entdecken. Und das ganz ohne Ansage von oben und Pflichtveranstaltungen. Unser Motto: Die HOCHBAHN bewegt Hamburg und wir bewegen die HOCHBAHN.
