Alnatura Produktions- und Handels GmbH
Alnatura - Selbstorganisation und Führung durch den Kunden
Selbstorganisation und eigenverantwortliches Arbeiten im Bio-Einzelhandel? - Wie das gehen kann zeigt Alnatura mit seiner “Sozialorganik”-Initiative. Hierunter sind alle Aktivitäten zu verstehen, die selbstorganisiertes Arbeiten sowie die „Führung durch den Kunden“ fördern. Ein Kernteam gibt Impulse, um neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren und mehr Verantwortung an die Märkte und ihre Mitarbeiter zu geben. Auch in den Zentralbereichen lösen sich “alte” hierarchische Strukturen. Und das Besondere: Der Change ist nicht vorgegeben, sondern entsteht aus der Organisation heraus.
Informationen zum Projekt
- Wie kam es zu dem Konzept? Was war die Motivation dahinter?
Hinter dem Vorhaben steht die Erkenntnis, dass Organisationen sich ständig wie ein lebendiger Organismus selbst erneuern bzw. in einem hohen Tempo selbst optimieren. Traditionelle Führungsverständnisse, zentrale Entscheidungen ohne Einbindung der Betroffenen und zu viele Hierarchien sind zu starr. Sie werden den Ansprüchen aktueller und neuer Mitarbeitergenerationen nicht mehr gerecht. Alnatura begab sich deshalb auf einen Entwicklungsweg, der von denjenigen getrieben wird, die diesen Prozess aktiv unterstützen. Es wird ein Sog erzeugt, der andere inspiriert, überzeugt und ohne Druck mitzieht. Die Initiative für dieses Vorgehen ging vom Gründer und Geschäftsführer Prof. Götz E. Rehn aus, der jedoch die konkrete Umsetzung in die Verantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gibt.
- Beschreibt ausführlicher in euren eigenen Worten die Initiative/das Projekt/das Konzept, mit dem ihr euch bewerbt.
Ein Team aus Mitarbeitern, Führungskräften und Beratern ohne Weisungsbefugnisse fördert "sozialorganische" Aktivitäten und unterstützt die dahinter stehenden Menschen. Zu den Initiativen zählen u.a. 1) Märkte, in denen die Marktleitungen ihren Mitarbeitern immer mehr Verantwortung für die Gestaltung der eigenen Arbeit geben und in die Leitung der Märkte einbeziehen. 2) Gleichzeitig erhalten auch die Märkte immer mehr unternehmerische Verantwortung, z.B. bei der eigenständigen Planung der wichtigsten Kennzahlen. 3) Ehemalige Konflikte zwischen Zentralbereichen und Märkten werden anders gelöst durch gemeinsame Entscheidungskonferenzen, in denen weitere Entscheidungsspielräume beschlossen werden. 4) Auch in den Zentralbereichen bilden sich erste selbst führende Teams ohne Führungskraft.
- Welche gesellschaftliche oder wirtschaftliche Wirkung entfaltet das Konzept im Unternehmen oder nach Außen?
Das Vorhaben ist darauf ausgelegt, dass Menschen sich selbst organisieren und somit die Arbeit für sich und auch für den Kunden optimieren können. Da es keinen vorgeschriebenen Weg "von oben" gibt, entscheiden Mitarbeiter und Führungskräfte selbst, welche Schritte der Selbstorganisation und welche Freiheiten hilfreich sind. Durch die zurücktretende Führung sind Mitarbeiter und auch Bereiche angeregt, stärker zu kommunizieren und zeigen auch ein deutlich höheres Verantwortungs- & Gemeinschaftsgefühl. Mitarbeiter sehen nicht mehr nur ihren kleinen Bereich, sondern fühlen sich für das große Ganze verantwortlich. Führungskräfte bekommen Raum für neue Aufgaben, Mitarbeiter spüren erhöhte Sinnhaftigkeit und Entscheidungen werden von den Menschen getroffen, die nah am Kunden sind.
- Was ist neu an dem Konzept? Wie ist der Einfluss auf die verschiedenen Bereiche des Unternehmens?
Im Einzelhandel sind selbstorganisiertes Arbeiten und der Fokus auf den Menschen eher ungewöhnlich. Ziel ist es, dass nicht die Führungskräfte oder Zentralbereiche Entscheidungen treffen, sondern die Menschen und Bereiche, die täglich mit den Kunden arbeiten. Aber auch das bereichsübergreifende Arbeiten unabhängig von Führungskräften im Zentralbereich ist eine Neuheit. Neben dem WAS ist auch das WIE des Projektes neuartig. Es ist kein klassischer Top-Down Prozess, sondern eher eine Initiative von Angeboten, die die Organisation nutzen kann. Es wird mit dem gearbeitet, was da ist und nicht versucht, Menschen zwanghaft für etwas zu gewinnen, wogegen sie sich derzeit noch wehren. Die Organisation lässt sich Zeit und bietet Unterstützung für diejenigen, die selbstorganisierter arbeiten möchten
- Kann das Konzept als Vorbild dienen? Wie würde das Konzept als Blaupause für andere Unternehmen aussehen?
Das Konzept zeigt, dass auch Organisationen aus hierarchisch geprägten Branchen sich auf den Weg zu mehr Selbstorganisation machen können. Es beschreibt nicht den "einen" Weg, sondern zeigt Beispiele als "Good practices", wie jeder in seinem Einflussbereich selbstorganisiertes Arbeiten fördern kann. Das Konzept lässt ebenfalls zu, dass nicht alle Mitarbeiter und Bereiche mitmachen müssen, sondern die Organisation auf diejenigen fokussiert, die wollen. Freiwilligkeit als „Preis der Freiheit“ und damit als kulturelles Kernelement wird in allen Aspekten der Umsetzung gelebt. Bei allen Beispielen geht es vor allem um eine Änderung in Haltungen und Perspektiven, sodass eine breite Anwendbarkeit gegeben ist.
- Warum sollte das Konzept mit dem New Work Award ausgezeichnet werden? Was macht es einzigartig?
Selbstorganisation wird immer stärker gefördert und umgesetzt. Klassisch hierarchisch geführte Unternehmen machen noch seltener diesen Schritt. Unser Beispiel zeigt, wie selbst solche Organisationen sich auf den Weg zu neuen Arbeitsformen machen können. Alnatura ist ein Unternehmen, das Selbstorganisation nicht verordnet, sondern ermutigt und zulässt. So können die Organisation und ihre Mitarbeiter selbst den für sie passenden Grad an Selbstorganisation bestimmen. Dies ist ein Gegenmodell zu Strömungen, die postulieren, dass Selbstorganisation immer von oben umgesetzt und getrieben werden muss. Hier ist der Prozess vor allem selbstbestimmt. Dafür dauert er auch deutlich länger. Auf dem Weg dorthin gab und gibt es immer wieder Rückschläge, die uns prägen und über die wir gerne berichten.
