LWL-Klinikum Gütersloh
LWL-Klinikum Gütersloh - New Work Potentiale in Krankenhäusern entfalten
Krankenhäuser sind als Unternehmen durch sehr hierarchisch geprägte Organisationstrukturen geprägt. Diese Befehls- und Entscheidungsketten machen eine direkte Kommunikation zwischen unterschiedlichen Ebenen fast unmöglich. Das alles führt dazu, dass Kliniken sehr, sehr langsame, große Tanker sind, die weit weg von Agilität und selbstorganisierten Prozessen sind.
Beschäftige in Pflege und Medizin müssen nicht nur ansprechend entlohnt werden – sondern die Arbeitsbedingungen und Wertschätzung innerhalb der Einrichtungen sind ein entscheidender Faktor für zufriedene Mitarbeitende. Agile Arbeit mit flexiblen, schnellen Prozessen, eigenverantwortlichen Entscheidungen und Mitgestaltungsmöglichkeiten kann dabei entscheidende Potentiale entfalten, die den Wandel unterstützen.
Dazu setzten wir im LWL-Klinikum mehrere kleine Pakete um, die im Ganzen eine neue Form der Führung und Selbstführung verankern sollen. So setzten wir zum Beispiel bereits bei unseren Auszubildenden darauf, durch problemorientiertes Lernen das Thema Selbstführung in den Fokus zu rücken. Um die bestmögliche Patientenversorgung zu gestalten, brauchen wir einen breiten Wissensaustausch, demokratisierte Entscheidungsfindung und intensive Einbindung der verantwortenden Teams.
Wie das Gelingen kann, soll an dem Beispiel der Dienstplanung in der Pflege dargestellt werden. Die Gestaltung des Dienstplans abliegt der pflegerischen Stationsleitung – so zumindest der bisherige Ansatz. Schon lange ist klar, dass die Arbeitszeitgestaltung zentraler Indikator für die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist.
Gerade im Pflegedienst und vor allem im Schichtdienst stellt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf eine große Herausforderung dar. Eine Flexibilisierung scheint kaum möglich. Rahmendienstpläne oder Schichtsysteme stehen vermeintlich der Individualisierung von Arbeit gegenüber. Für die Kolleginnen und Kollegen im Pflegedienst bedeutet dies konkret, dass mithilfe der Stationsleitung eine autonome und selbstorganisierte Verteilung der persönlichen Arbeitszeit möglich ist. Die Verantwortung zur gemeinsamen und teamorientierten Gestaltung eines Dienstplans – unter den Aspekten gute Patientenversorgung zu leisten und gleichzeitig Teamarbeit zu stärken – geht damit in die Hände der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über. Die Rolle der Stationsleitung verändert sich damit weg vom Definierenden hin zum Coach und Mittler. Alle Stationen haben dieses Konzept mit selbstgesetzten Individualitäten umgesetzt.
Informationen zum Projekt
- Beschreibe in 2-3 Sätze die Initiative mit der Du Dich bewirbst.
Das LWL-Klinikum Gütersloh hat sich auf den Weg gemacht, Hierarchien flacher zu gestalten, Leitungen auf der Stationsebene mehr Verantwortung und Steuerungsmöglichkeiten zu geben und die Mitarbeitenden in Selbstführung und Eigenverantwortung zu stärken. Das Ganze funktioniert durch heterogene Maßnahmen. So werden einerseits Führungsaufgaben neu justiert, Elemente der Selbstführung verankert, strategische Projekte unter Einbezug der Mitarbeitenden durchgeführt und flankierende Bildungspakete angeboten. Dies wird durch die eigne Stabsgruppe für Klinikentwicklung und Forschung begleitet.
- Was ist neu an dem Konzept? Wie ist der Einfluss auf die verschiedenen Bereiche der Arbeitskultur?
Ernsthafte Veränderung der Aufbauorganisation und damit verbundene Übernahme von dispositiver Verantwortung auf der Stationsebene. Beginn der Selbstführung der Mitarbeitenden. Veränderung der starren Aufbauorganisation durch eine flexiblere, unabhängige Struktur. Das duale Betriebssystem ermöglichte es uns mit der „Stabsgruppe für Klinikentwicklung und Forschung“ agile Prozesse zu initiieren. Hier arbeiten Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen agil quer und über die Säulen hinweg miteinander. Ziel ist es, dass das Behandlungsergebnis bei gleichzeitig hoher Mitarbeiterzufriedenheit steigt.
- Kann das Konzept als Vorbild dienen? Wie würde das Konzept als Blaupause für andere Unternehmen aussehen?
Strukturen und Klinikkulturen werden sich radikal wandeln (müssen). Durch unsere Ansätze und Ideen können wir anderen Kliniken ein Vorbild sein, wie man aus kleinen Schritten heraus einen Wandel erzeugen kann, der langfristige Erfolge sichert. Unsere Modellprojekte, wie zum Beispiel die Verteilung der Arbeitszeiten allein durch Angestellten, losgelöst von klassischen Schichtdiensten hin zu der Aufteilung nach Anforderungen, liefern dabei wichtige Erkenntnisse, um neue und flächendeckende Konzepte einzuführen.
- Warum sollte das Konzept mit dem NEW WORK AWARD ausgezeichnet werden? Was macht es einzigartig?
Durch die Einführung agiler Arbeitsmethoden, Weiterbildung- und Mitbestimmungsmöglichkeiten sowie flexibler Arbeitszeiten wollen wir am LWL-Klinikum Karrieremodelle in der Patientenversorgung gerade in den Berufsgruppen zu schaffen, wo dieser Weg bisher noch schwierig war. Wir bauen unterschiedliche Qualifikationsniveaus, bis hin zu entsprechend vergüteten Master-Abschlüssen auf, um gut ausgebildete und qualifizierte Menschen in der Patientenversorgung zu halten. Damit versuchen wir die „high & right potentials“ zu akquirieren und zu halten, statt sie in patientenferne Bereiche zu verlieren.
- Welche gesellschaftliche, ökologische oder wirtschaftliche Wirkung entfaltet das Konzept im Unternehmen oder nach Außen? (Z.B. ermöglicht das Konzept mehr Autonomie, Kooperation, Nachhaltigkeit, Demokratie, Diversität und/oder Gemeinschaftssinn?)
Unsere Belegschaft binden wir umfangreich in unsere strukturellen Maßnahmen ein. Diese Einbindung garantiert die praktische Umsetzbarkeit der Maßnahmen unter den Interessen und Möglichkeiten der Beschäftigten, vor allem in der Pflege.
Es ist von außerordentlichem Interesse für die Gesamtgesellschaft, dass der Gesundheitssektor sich personell zukunftstauglich aufstellt. Dazu muss die Arbeitsbelastung in einem ertragbaren Rahmen bleiben und darf sich nicht verschärfen. Eine gewisse Agilität und Schnelligkeit sind dabei unabdingbar, um einen Klinikbetrieb zuverlässig aufrecht zu erhalten.
