Wie Teamwork ohne Hierarchien gelingen kann

Seit Anfang September 2019 gibt es bei smartsteuer keine Hierarchie mehr, sondern "Verantwortungsdreiecke", "Strategiekreise" und einen "Thesenbasar". Das Management-Team hat sich nicht allein einen "newworkigen" Arbeitsstil angeeignet, sondern sich selbst abgeschafft und jede·n zur Führungskraft gemacht. Jede·r ist verantwortlich und der Chef, das ist nicht mehr Björn Waide (dem Papier nach CEO), sondern nun auch formal das bessere Argument, das im "Thesenbasar" vorgetragen wird. Dabei wird nicht demokratisch, sondern "mit den Füßen" abgestimmt und entschieden. Das Konzept hat die Voter beim NEW WORK Award 2020 überzeugt – und Björn Waide den zweiten Platz in der Kategorie NEW WORK EXPLORER beschert. 

Kannst Du bitte Euer Konzept vorstellen?

Björn Waide: Unser Ziel ist die vollständige Selbstorganisation, um noch mehr Innovationskraft und eine höhere Schlagzahl ins Unternehmen zu bringen. Ursprünglich war unser Gedanke, alle Führungskräfte abzuschaffen, aber wir merkten dann schnell, dass das Unsinn ist. Im Umkehrschluss haben wir sämtliche Mitarbeitenden zu Führungskräften gemacht. Wir erreichen eine höhere Qualität und sicher auch Kreativität, indem wir alle mit einbeziehen, crossfunktional an den Produkten mitzuarbeiten. Die Entscheidungen fallen nicht in der Geschäftsleitung, sondern in dem 30-köpfigen Team selbst. Bei der Umsetzung arbeiten wir mit drei wesentlichen Säulen: Der Strategiekreis ist ein gemischtes Gremium aus wechselnden Mitgliedern und fungiert als Impulsgeber. Dann gibt es den Thesenbasar, ein spannendes Konstrukt, wo neue Projekte durch Abstimmung mit den Füßen entstehen. Also kein demokratischer Druck, keine Mehrheitswahl, sondern ein Projekt startet, wenn es genügend Leute gibt, die daran glauben und die daran arbeiten wollen. Und die dritte Säule ist das Verantwortungsdreieck. Wir haben formal festgelegt, welche Aufgaben es im Unternehmen gibt und welche drei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich jeweils darum kümmern. Sie treffen innerhalb dieses Verantwortungsgebietes die Entscheidungen, unterstützen einander und können sich gegenseitig vertreten, wenn jemand ausfällt.

Gab es für den Veränderungswillen einen konkreten Anlass? 

Björn Waide: Nein, dafür gab es weder einen einzelnen Anlass noch waren gravierende Probleme die Ursache. Es machte sich eher so eine Art allgemeine Unzufriedenheit breit über die Geschwindigkeit, mit der wir vorankamen. Mit zunehmender Größe des Unternehmens, sowohl intern als auch vom Kundenstamm her, wurden wir an einigen Stellen immer langsamer. Gefühlt hatten wir mehr Ideen, als wir in der Lage waren umzusetzen. Als wir das analysierten, hat sich herausgestellt, dass uns die klassisch-hierarchische Struktur eher schadet als hilft. Eine Marketing-Abteilung beispielsweise tendiert halt dazu, über die nächsten Monate und Jahre ihrer Existenz das Marketing zu perfektionieren. Dabei geht verloren, dass Marketing eine Funktion ist, die nur im Zusammenspiel mit Produktentwicklung, Softwareentwicklung und anderen ihren Dienst voll ausfüllen kann. Diese Silos wollten wir aufbrechen und erreichen, dass die Mitarbeitenden nicht nur innerhalb ihrer Funktion eine lokale Optimierung der Prozesse vornehmen, sondern dass sie zusammen mit anderen wertschöpfend arbeiten. Wir haben jetzt selbstorganisierte Communities of practice, in denen sich die Leute inhaltlich austauschen, ohne fachliche Vorgesetzte.

Warum ist euer Projekt so wichtig? Worin liegt der Mehrwert Eures Projektes für die Arbeitswelt?

Björn Waide: Wir sind damals sicher nicht angetreten mit dem Ziel, die Arbeitswelt zu revolutionieren, sondern wir wollten besser miteinander arbeiten und vor allen Dingen auch bessere Ergebnisse liefern. Auf dem Weg dorthin haben wir uns externe Beratung geholt und uns auch mit der Theorie beschäftigt. Recht bald wurde uns klar, dass wir mit unserem Vorhaben Neuland betreten. Es gibt zwar schon Experimente, aber eigentlich wurde auf diesem Gebiet mehr vorgedacht als vorgemacht. Also haben wir uns entschlossen, der Welt einen Gefallen zu tun und unseren Prozess zu begleiten, indem wir viel darüber reden und schreiben. Aus dieser öffentlichen Reflexion lernen wir einerseits immer wieder etwas über uns selbst und andererseits entsteht durch die Diskussion über unser Projekt ein reger Austausch und hoffentlich eine Fortentwicklung dieses Konzeptes. Denn anders als bei klassischen Hierarchien kann man bei dieser Methode nicht einfach ins Bücherregal greifen und nachschlagen, wie man sein Unternehmen danach zu organisieren hat. Bei unserem Ansatz gibt es noch viel auszuprobieren. 

Wie lange arbeitet Ihr jetzt schon mit dieser neuen Struktur? 

Björn Waide: Formal eingeführt haben wir das Konzept am 1.9.2019, aber davor lagen achtzehn Monate intensiver Vorbereitung. Außerdem beschäftigen wir uns seit Jahren regelmäßig mit der Verbesserung unserer Arbeitsabläufe und haben jedes Jahr auch substanzielle Änderungen vorgenommen. Wir haben sozusagen unseren Veränderungsmuskel lange trainiert, bis wir uns gewagt haben, den ganz großen Wandel anzugehen.

Lässt sich der Erfolg des Konzeptes und der Einfluss auf die Arbeitswelt messen?

Björn Waide: Nein. Also vielleicht ganz langfristig, aber das wäre dann Gegenstand einer Vorher-Nachher-Betrachtung. Ich finde, wir können jetzt schon als Erfolg verbuchen, dass wir damit nicht gescheitert sind. Das ist ja durchaus nicht selbstverständlich bei einer so großen Reorganisation. Ein Unternehmen kann daran zerbrechen, entweder inhaltlich oder auch personell, wenn die Leute von Bord gehen oder das Management den Laden nicht mehr im Griff hat. Aber nichts davon ist passiert. Im Gegenteil. Eine interne Umfrage zu Zufriedenheit und Gesundheit am Arbeitsplatz hat ergeben, dass wir im Vergleich zu 2017 in allen Dimensionen besser geworden sind. Das jetzt auf die Re-orga zu schieben, wäre sicher zu einfach und zu einseitig, aber zumindest haben wir uns nicht verschlechtert. Die schönsten Anhaltspunkte für Verbesserung sind für mich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die über die Selbstorganisation in Tätigkeiten, Aufgabenfelder und Verantwortlichkeiten gelangt sind, die sie vorher nicht wahrnehmen konnten, weil es nicht in ihren Bereich fiel. Wenn beispielsweise ein Entwickler feststellt, dass er ein Faible für das Zwischenmenschliche hat, sich fortbildet und jetzt im Konfliktmanagement-Team arbeitet. Wir nutzen die Potenziale der Mitarbeitenden über alle Hierarchien und Abteilungsgrenzen hinweg.

Lief das von Anfang an reibungslos?

Björn Waide: Nein, aber das haben wir auch nicht erwartet. Im Gegenteil, im ersten halben Jahr gab sogar sehr viel Reibung. Da uns klar war, dass das passieren würde, haben wir gleich zu Beginn Instrumente geschaffen, um Konflikte abzufedern. Wir arbeiten zum Beispiel mit einer externen Beraterin, die sich um Mentoring und Coaching kümmert und bei der alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit einen Termin machen können, wenn es um persönliche Dinge geht. So eine Umstrukturierung ist ja auch eine emotionale Geschichte. Alle in der Organisation Beschäftigten müssen sich plötzlich damit auseinandersetzen, was sie eigentlich wollen und sich in neue Rollen hineinfinden. Es gibt zwar keine formalen Hierarchien mehr, aber in sozialen Strukturen bilden sich trotzdem welche, zumindest temporär. Da wird untereinander ausgetragen, wer die Führung übernehmen will und soll. Diesen Prozess haben wir von Anfang an sehr intensiv begleitet und das meiste ist auch gesettled.

Letztendlich hat es geholfen, diese Veränderungen sozusagen in einem geschützten Rahmen auszutragen. Es ist sicher keine gute Idee, große Unternehmen mit so einem Mega-Projekt zu überlasten. Wir sind ja auch eine eher kleine Organisation im Vergleich zu unserer Muttergesellschaft Haufe Group, aber selbst dort finden viele solcher Experimente an verschiedenen Stellen statt, von denen wir alle profitieren und jedes hat wieder Einfluss auf das nächste Projekt. Unsere Erfahrungen wiederum inspirieren möglicherweise jemanden in der Hauptgruppe oder hoffentlich auch mal darüber hinaus, sich an einen Strukturwandel heran zu wagen.

Was bedeutet NEW WORK für Euch?

Björn Waide: Wir kamen ehrlich gesagt erst auf den Begriff, als andere uns gespiegelt haben und uns klar wurde, dass das, was wir vorhaben, im New-Work-Kontext durchaus üblich ist. Erst dann haben wir es auch so benannt, weil es hilft, dem Kind einen Namen zu geben. Als wir uns theoretisch mit dem Thema auseinandersetzten, bin ich auf ein Buch gestoßen, das ich schon vor Jahren gelesen hatte und wo das Wort NEW WORK meines Wissens überhaupt noch nicht vorkommt: Daniel H. Pink „Drive: The surprising truth about what motivates us“. Dort werden drei Faktoren aufgeführt, die maßgeblich zu unternehmerischem Erfolg und höherer Mitarbeiterzufriedenheit beitragen: Authonomy, Mastering und Purpose. Also Autonomie wie Selbstorganisation, Mastering in dem Sinne, dass jemand für die Aufgabe, die an ihn herangetragen wird, auch eine Könnerschaft entwickeln muss, und Purpose als das Bewusstsein dafür, warum man etwas tut, damit man es gern tut und nicht nur zur Arbeit geht, um Geld zu verdienen. Diese drei Kernbotschaften haben uns geleitet. Eigentlich ganz im Verständnis der ursprünglichen Intention von Frithjof Bergmann: Wir brauchen eine Arbeitswelt, in der jeder das macht, was er oder sie wirklich, wirklich will. Jetzt besteht die große Herausforderung für uns alle darin, einen Match zu finden zwischen dem, was die einzelnen Mitarbeitenden wollen – von sich, vom Leben und von ihrer Arbeit – und dem, was das Unternehmen will. Innerhalb dieses Konstruktes können sich die Mitarbeitenden überlegen, welche Rolle sie dabei einnehmen wollen.

Wie seid Ihr auf den NEW WORK Award aufmerksam geworden und was bedeutet die Auszeichnung für Euch?

Björn Waide: Ich habe eine lange Verbundenheit mit XING, nicht nur als ehemaliger Mitarbeiter und als Mitglied mit meinem Profil, sondern auch inhaltlich mit meinen Beiträgen. Von den Konferenzen kannte ich das Konzept und die Idee der Awards. Nachdem wir bei uns im Unternehmen so viel Mühe investiert hatten, wollten wir unser Ergebnis in diesem Rahmen vorstellen, weil wir glauben, dass es auch einen Effekt auf andere haben kann. Ich habe ehrlich gesagt nicht zu träumen gewagt, dass wir es schaffen. NEW WORK ist ja ein Trendthema, bei dem sich viele engagieren und großartige Arbeit leisten. Umso stolzer sind wir über die Auszeichnung. Der Award steht jetzt in unserer Firma an einem prominenten Ort, wo ihn alle jeden Tag sehen. Da ist man schon stolz darauf, in einer Firma zu arbeiten, die solche Auszeichnung bekommen hat.

Wie geht es weiter, was sind Eure nächsten Schritte?

Björn Waide: Zunächst einmal freuen wir uns darauf, erste Produkte zu launchen, die im Rahmen unserer neuen Struktur entstanden sind. Wir bringen ein Produkt raus für Millionen Steuerzahler, die im letzten Jahr Corona-bedingt Kurzarbeitergeld bezogen haben. Und Solo-Selbständige unterstützen wir neu beim Thema Umsatzsteuervoranmeldung und Belegverwaltung.

Aber wir entwickeln auch unsere Struktur über regelmäßige Retrospektiven weiter. Anfangs ging es dabei darum, die Probleme zu lösen, die mit der Reorganisation einhergingen. Jetzt sind wir mitten in dem Prozess uns zu überlegen, wie wir uns weiterentwickeln können. In den nächsten Tagen haben wir einen zweitägigen Workshop, dem ich jetzt nicht vorgreifen möchte. Wir haben viele Themen, die uns umtreiben, und aus den Vorschlägen werden wir uns auf gemeinsame Ziele verständigen, die wir uns dann als Team vornehmen wollen. 

Eure 3 Top-Tipps für alle, die die Arbeitswelt von morgen mitgestalten möchten.

Tipp 1: Einfach machen. Wenn man nur über Projekte redet, kommt man nicht voran. Natürlich muss man sich zuvor damit auch theoretisch auseinandersetzen, aber wenn man es nicht umsetzt, bleibt es eben nur Theorie. 

Tipp 2:  Nehmt Euch Zeit. Neue Ideen, Projekte und Konzepte sind nichts, was man mal eben nebenbei macht. Unsere Reorganisation hat mich anderthalb Jahre meines Lebens fast vollständig beschäftigt und tut es jetzt immer noch zu einem großen Teil. 

Tipp 3: Lasst Euch beraten. Wenn Ihr es ernst meint, lasst Euch auf Eurem Weg begleiten. Ein gesunder Blick von außen und eine externe Einschätzung helfen meistens sehr.