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smartsteuer GmbH

Thesenbasar statt Titelkampf: Reorganisation bei smartsteuer

Reorganisation pro Innovation: Seit Anfang September 2019 gibt es bei smartsteuer keine Hierarchie mehr, sondern "Verantwortungsdreiecke", "Strategiekreise" und einen "Thesenbasar". Das Management-Team hat sich nicht allein einen "newworkigen" Arbeitsstil angeeignet, sondern sich selbst abgeschafft und jede*n zur Führungskraft gemacht. Jede*r ist verantwortlich und der Chef, das ist nicht mehr Björn Waide (dem Papier nach CEO), sondern nun auch formal das bessere Argument, das im "Thesenbasar" vorgetragen wird. Dabei wird nicht demokratisch, sondern "mit den Füßen" abgestimmt und entschieden.

Informationen zum Projekt

  • Wie kam es zu dem Konzept? Was war die Motivation dahinter?

    Nach 10 Jahren am Markt wurde deutlich: Mit linearen Verbesserungen allein erreichen wir unsere unternehmerischen Ziele nicht mehr. Größere Projekte scheiterten zu oft in der Planung wie Umsetzung oder dauerten zu lange. Parallel dazu offenbarte eine größere, extern durchgeführte Studie unter den Mitarbeitenden, dass es trotz flacher Hierarchien, einer guten Arbeitsatmosphäre und vieler “Goodies” keine über den Branchenschnitt hinausgehende Bindung zum Unternehmen gab. Mit externer Hilfe wollten wir daher systematisch für beide Problemherde die Ursachen erforschen und Veränderungen umsetzen. Ziel war es, neue Organisationsstrukturen zu entwickeln, die Innovationskraft, Skalierbarkeit und Wachstum fördern und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung bewirken.

  • Beschreibt ausführlicher in euren eigenen Worten die Initiative/das Projekt/das Konzept, mit dem ihr euch bewerbt.

    Ausgehend von der Hypothese, dass ein anderer Führungsstil seitens des Managementteams erforderlich sei, erarbeiteten wir gemeinsam mit externen Beraterinnen die Basis für eine Untersuchung der relevanten Ursachen. Mithilfe systemtheoretischer Überlegungen kamen wir schnell zu der Überzeugung, dass es grundlegenderer Veränderungen an der Arbeitsorganisation und -struktur bedürfe als “bloß” Veränderungen im Stil. Nach der Erarbeitung der Ziele der Reorganisation und der daraus abgeleiteten konstituierenden Organisationselemente kamen wir zu der Erkenntnis, dass in eben dieser neuen Struktur keiner klassischen Führungskräfte mehr bedürfe und haben uns als Managementteam selbst aufgelöst. Die zentralen Elemente der neuen Struktur sind: Verantwortungsdreiecke, Strategiekreise, Thesenbasar.

  • Welche gesellschaftliche oder wirtschaftliche Wirkung entfaltet das Konzept im Unternehmen oder nach Außen? (Z.B. ermöglicht das Konzept mehr Autonomie, Kooperation, Demokratie, Diversität und/oder Gemeinschaftssinn?)

    Treibend für die neue Struktur war der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Performance eines Unternehmens. Dem Wunsch nach “Purpose” kommen wir mit einer klar definierten Vision und Strategie nach mit gesellschaftlichem Impact: Wir demokratisieren das deutsche Steuersystem und digitalisieren mit der Steuererklärung einen der analogsten Prozesse. "Kompetenz" kommen wir mit einem klaren Fokus auf Mitarbeitende und persönlicher Weiterbildung nach. "Selbstbestimmung, Einfluss und Autonomie" ist die Grundlage unserer Struktur, in der jede*r Führungskraft ist. Es gibt keine*n Mitarbeiter*in, die oder der nicht für das Unternehmen verantwortlich ist und eigenständig Entscheidungen trifft. Urlaubsfreigaben, Mitarbeitergespräche oder Beurteilungen sind passé oder werden im Team gelöst.

  • Was ist neu an dem Konzept? Wie ist der Einfluss auf die verschiedenen Bereiche Deiner Arbeitswelt?

    Der revolutionärste Aspekt liegt im Fokus auf in Missionen umgesetzten Projekten, in denen selbstorganisiert und cross-funktional die Zukunft des Unternehmens erarbeitet wird – weder auf Basis von Hierarchie noch Demokratie: allein das bessere Argument und die Kraft der neuen Ideen zählen.
    Damit wird auch die Rolle des CEO gestärkt, indem er sich den Dingen widmen kann, für die er tatsächlich der Experte ist, ohne aus formalen Gründen Entscheidungen treffen zu müssen, von denen er nichts versteht.

  • Kann das Konzept als Vorbild dienen? Wie würde das Konzept als Blaupause für andere Unternehmen aussehen?

    Jede Unternehmung ist einzigartig und muss die Ideen hinter unserer Organisationsstruktur für sich interpretieren. Uns eint allerdings die Feststellung, dass es als Reaktion auf eine komplexe Umwelt – Stichwort VUCA – auch in Unternehmen komplexe System benötigt, um die richtigen Antworten zu finden. Der Glaube an zentrale, allwissende Führungsfiguren, die “starken Männer”, die neuen “Leader”, die man finden und denen das Unternehmen dann folgen muss, ist als Mythos widerlegt. Nachhaltig innovative Lösungen finden wir nur im diversen Zusammenspiel von Köpfen, die im Wettbewerb um die besten Ideen stehen.

  • Warum sollte das Konzept mit dem NEW WORK AWARD ausgezeichnet werden? Was macht es einzigartig?

    Die Konsequenz in der Umsetzung einer mutigen Idee ohne Garantie auf Erfolg.

    Mehr Details zu den einzelnen Fragen (bspw. Infos zu Verantwortungsdreiecken, Strategiekreisen und dem Thesenbasar) gibt es hier: https://docs.google.com/document/d/1O8vcAXCv8dmUxkagnuNYkB35w4sNWTQ6xGMyf8fUI9o/edit?usp=sharing

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