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"Führungskräfte dürfen keine Angst haben, sich selbst zu hinterfragen"

Interview mit Katrin Schwerdtner / Tomorrow

05. Mai 2023

Die Tomorrow GmbH steht nicht nur für das Ziel, Banking nachhaltiger zu gestalten, sondern auch für eine neue, partizipative Art der Personalstrategie. Vor ihrem Auftritt bei der NWX23 erklärt Katrin Schwerdtner*, Head of People & Culture, wie Führung in einem sinngetriebenen Unternehmen funktioniert, was hinter dem Begriff "Toxische Positivität" steckt - und wie die Firma ihre erste große Krise verarbeitete. 

NWX Magazin: Katrin, ihr übersetzt Euer Geschäftsmodell als nachhaltig agierende Bank auch intern in der Personalführung. Wie sieht das konkret im Arbeitsalltag aus? 

Katrin Schwerdtner: Tomorrow wurde gegründet, um einen Unterschied zu machen und für ein besseres Morgen einzustehen - und das treibt auch unsere Mitarbeitenden täglich an. Diese hohe intrinsische Motivation und das Gefühl einer sinnvollen Arbeit aller Kolleg*innen bedingt ein hohes Maß an persönlicher Verbundenheit mit den eigenen Rollen. Das macht es oft nicht leicht, sich selbst gesunde Grenzen abzustecken und einzuhalten. 

Deshalb sehen wir es als Teil unserer unternehmerischen Verantwortung, nachhaltig mit den körperlichen und mentalen Ressourcen unserer Mitarbeitenden - also ihrer Motivation, Gesundheit oder Kreativität - umzugehen und Regeneration in unseren Prozessen immer mitzudenken. Das setzen wir über eine Reihe von Maßnahmen um: Über unser Trust Leave Modell haben wir die Möglichkeit geschaffen, dass die Anzahl der Urlaubstage sich an der individuellen Bedürfnislage der Mitarbeitenden orientiert, flexible Arbeitszeitmodelle ermöglichen geteilte Führungsrollen und Führungsrollen in Teilzeit. Durch unsere Mobile Work Policy haben Mitarbeitende die Option, ihren Arbeitsort flexibel zu wählen. Teams, die sich kreativ und experimentell mit Themen abseits des Tagesgeschäfts beschäftigen möchten, können sich im Rahmen unseres Formats “Experiment, Baby!” für ein bis zwei Tage aus dem Alltagsgeschäft lösen und sich mit den Themen auseinanderzusetzen, die sie umtreiben. Zudem können sich alle Mitarbeitenden bei bezahlter Freistellung an fünf Tagen im Jahr ehrenamtlich engagieren und so auch die Fähigkeiten und Persönlichkeitsbestandteile fördern, die für ihre Rollen bei Tomorrow vielleicht weniger Relevanz haben. 

Neben diesen fachlichen und persönlichen Fähigkeiten sensibilisieren wir alle Mitarbeitenden für die Notwendigkeit eines gesunden, nachhaltigen Leistungsverständnisses. Dazu bieten wir Schulungen des Leadership-Teams für New Performance und eine New Performance Journey für Mitarbeitende an.

Du hast in einem anderen Interview vor den Gefahren „toxischer Positivität“ gesprochen. Was genau ist damit gemeint? 

Katrin Schwerdtner: Bei Tomorrow legen wir großen Wert auf eine offene und wertschätzende Feedback-Kultur, in der sowohl positive als auch kritische Rückmeldungen Platz haben. Wir haben hierfür einen speziellen Prozess in unserem Feedback-Tool angelegt, der unsere Mitarbeitenden dazu einlädt, Kolleg*innen für besondere Momente zu danken und dies mit allen sichtbar zu teilen. Es ist immer eine Freude, durch unseren Praise Slack-Channel zu scrollen - das können wir echt richtig gut. 

Wir sind jedoch auch davon überzeugt: Um das Potenzial einer Unternehmung und ihrer Akteur*innen voll zu entfalten, braucht es Raum für Kritik, für Dissonanz. Dabei muss man sich auch mal sagen können, wenn etwas schlecht gelaufen ist. Dabei gilt die Prämisse: Kritik sollte immer auf eine respektvolle, lösungsorientierte und auf den Menschen und die Situation abgestimmte Art und Weise geäußert werden. Deshalb beinhalten unsere Feedback-Formate natürlich auch die Frage nach Entwicklungsfeldern und die Möglichkeit, kritisches Feedback zu geben und einzufordern. 

Ich persönlich stelle immer wieder fest, dass es mir leichter fällt, positives Feedback und Wertschätzung zu teilen. Kritisches oder auch mal negatives Feedback zu geben, kostet mich Überwindung. Denn klar, Fehler kratzen immer auch am Ego. Aber wenn es uns gelingt, das Benennen von Fehlern zu normalisieren, dann entsteht eine (Fehler-)kultur, die Raum lässt für Risikobereitschaft und somit für Innovation, und die ist der Treibstoff für unsere Mission.

Ist es bei einem so sinngetriebenen Unternehmen wie Tomorrow einfacher, „Leistung“ einzufordern - und zu kontrollieren?

Katrin Schwerdtner: Ich habe nicht den Eindruck, dass wir bei Tomorrow in irgendeinem Bereich Leistung “einfordern” oder “kontrollieren” müssen - im Gegenteil. Unsere Mitarbeitenden sind echte Überzeugungstäter*innen, die mit ihrer Arbeit und ihrer Energie dazu beitragen möchten, dass nachhaltige Finanzen das neue Normal werden. Unsere Herausforderung besteht für uns weniger in der Kontrolle, sondern viel mehr darin, die Motivation unserer Mitarbeitenden innerhalb gesunder Leitplanken zu halten und ein nachhaltiges Leistungsverständnis zu etablieren. 

 “A better tomorrow for everyone” - was zunächst wenig greifbar klingt, ist einer unserer fünf Werte bei Tomorrow, die wir als Maßstab bei all unseren Handlungen ansetzen. Diese wertebasierten Leitplanken gelten natürlich auch für den Umgang miteinander und machen deutlich, dass ein Ausnutzen der Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeitenden nicht mit unseren Werten vereinbar ist. Als inhaltliche Leitplanken arbeiten wir kontinuierlich mit OKRs und transparenten Entscheidungs-Frameworks, um gut zu priorisieren und einen klaren Fokus zu schaffen. So können wir auch mit gutem Gefühl "nein" sagen, wenn es nötig ist. 

Ist Eure Art der Führung auch auf andere, noch traditioneller aufgestellte Unternehmen übertragbar? Und was wären nach Deiner Meinung erste, wichtige Schritte dafür?

Katrin Schwerdtner: Unsere Führung richtet sich stark an den Unternehmenswerten aus, die wir gemeinsam im Team entwickelt haben. Wenn Führung diese Werte nicht aufgreift, wir also sagen, “Let’s do it together.”, dann aber mit individuelle Zielvereinbarungen und Boni arbeiten, die Einzelkämpfer*innentum incentivieren, ist das wenig authentisch und in der Folge auch wenig wirksam. Darüber hinaus haben wir in einem partizipativen Prozess ein Leadership Framework erarbeitet, um den Führungskräften Orientierung und Klarheit zu geben. Hierfür haben wir uns über zahlreiche Interviews mit Mitarbeitenden aus allen Bereichen und Senioritätsstufen der Frage genähert, was gute Führung für uns bedeutet. Also: Wann fühle ich mich durch eine Führungskraft wirklich empowert und nehme Führung als Bereicherung wahr?

Als einer der wichtigsten Aspekte haben wir das Kriterium “Vertrauen” identifiziert. Vertrauen bedeutet für uns nicht nur, vertrauensvoll delegieren zu können und darüber echtes Ownership zu ermöglichen. Es bedeutet auch, maximal selbstbestimmtes Arbeiten zu ermöglichen, wie z.B. bei der Wahl der individuellen Herangehensweise oder des Arbeitsortes. 

Um dieses Vertrauen auch strukturell zum Ausdruck zu bringen, arbeiten wir rollenbasiert und versuchen in allen unternehmensweiten Prozessen Raum für Individualität zu schaffen. Auch wenn das zugegebenermaßen in unserer stark regulierten Branche manchmal eine Herausforderung ist. 

Ich halte es für wenig sinnvoll, Führungsmodelle, die sich in anderen Unternehmen bewährt haben, 1:1 in einen anderen Kontext, in eine andere Kultur, auf ein Unternehmen mit vielleicht ganz anderer Strategie, zu übertragen. Ich beobachte immer wieder, dass beim Thema Führung auf Trends gesetzt wird, die dann mit den Menschen, ihren Herausforderungen und den tatsächlichen Gestaltungsmöglichkeiten im Unternehmen kaum resonieren. Was ich allerdings auf jeden Fall für übertragbar halte, ist unsere Herangehensweise: Die Art und das benötigte Maß an Führung von den Bedürfnissen der Menschen abhängig zu machen und hier auch wirklich ganz offen zu fragen: “Was braucht ihr, was braucht ihr aber vielleicht auch nicht von Führung?”. Und die Antworten auf diese Fragen dann auch sehr ernst zu nehmen. Das erfordert Führungskräfte, die keine Angst haben, sich selbst zu hinterfragen und die ihre Führungsarbeit als einen Faktor von Wertschöpfung verstehen, der stimmig ins Gesamtbild passen muss.

Ihr habt Ende vergangenen Jahres eine größere Gruppe von Mitarbeitenden entlassen müssen. Hat Eure Art der Personalführung das erleichtert oder erschwert? Auch für Dich und das Geschäftsführungsteam persönlich?

Katrin Schwerdtner: Die notwendigen Entlassungen zum Jahresende 2022 haben mich zutiefst erschüttert und traurig gemacht. Für mich war das definitiv einer der schwärzesten Tage meiner Berufslaufbahn. Und ich würde sagen, das geht unseren Co-Foundern Inas, Michael und Jakob ganz genau so. 

Im ersten Quartal 2023 haben wir uns die Zeit genommen, diesen Einschnitt miteinander aufzuarbeiten. Dafür haben wir ein eigenes unternehmensweites OKR-Set aufgesetzt. In diesem ging es einerseits darum, den Menschen und Teams Zeit und Raum dafür zu geben, die Trauer und den Schock zu verarbeiten. Gleichzeitig haben wir Maßnahmen und Formate entwickelt, die das Vertrauen in Tomorrow wieder stärken und dazu beitragen, dass wir die uns zur Verfügung stehenden Ressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie nachhaltig einsetzen. Zudem wurde unser Führungsteam über mehrere Monate in einem begleiteten Prozess für den Umgang mit Krisen und Führung in turbulenten Zeiten gecoacht. Für sie war es natürlich auch eine große Herausforderung, den Change-Prozess zu begleiten und gleichzeitig Strategien zu entwickeln, die geringeren Ressourcen zu managen. 

Auch wenn dieser Schritt und die Zeit danach wirklich nicht einfach für uns alle war, hat sie dazu beigetragen, dass wir uns jetzt mit großen Schritten und großer Motivation Richtung Profitabilität bewegen. Und so ist es ja häufig mit Krisen: Wenn wir uns dem Schmerz stellen, dann öffnet sich ein Raum, der vorher so nicht da war. Diese neue Aufbruchstimmung und der “Jetzt erst recht” Gedanke ist bei uns auf jeden Fall deutlich spürbar.   

Zur Person: Katrin Schwerdtner leitet seit mehr als vier Jahren den Bereich People & Culture bei Tomorrow. Mit ihrer Arbeit möchte sie dazu beitragen, dass in Organisationen echte Vielfalt und Potenzialentfaltung möglich wird. Dafür hinterfragt sie etablierte Strukturen und beleuchtet Sinn und Chancen neuer Modelle der Zusammenarbeit jenseits von New Work Buzzwords.

Die Tomorrow GmbH ist der erste nachhaltige Anbieter für digitales Banking in Europa. Tomorrow wurde im Jahr 2018 von Inas Nureldin, Jakob Berndt und Michael Schweikart mit der Vision gegründet, Geld als Hebel für positiven Wandel zu nutzen. Das Unternehmen orientiert sich an den nachhaltigen Entwicklungszielen der Vereinten Nationen und setzt sich für Klimaschutz und soziale Gerechtigkeit ein. Das in Hamburg ansässige Unternehmen betreut mehr als 100.000 Kund*innen.

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