Gute Führung tut auch Führungskräften gut

Wer als Teamleader inspiriert, fördert und Werte vorlebt, profitiert selbst davon. Eine neue Studie zeigt, wie eng Führungsstil und Wohlbefinden zusammenhängen. Und warum das Team dabei eine unterschätzte Rolle spielt.

Die Frage, ob gute Führung Mitarbeitende motiviert, ist gut erforscht. Weniger bekannt ist, was ein anspruchsvoller Führungsstil mit den Führungskräften selbst macht. Einer aktuellen Studie zufolge lautet die Antwort: mehr, als bisher angenommen.

Was die Studie untersucht hat

Forschende der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin sowie der Universitäten Hamburg und Bielefeld haben untersucht, wie sich sogenannte transformationale Führung auf das tägliche Wohlbefinden von Führungskräften auswirkt. Transformationale Führung meint einen Stil, der auf Inspiration, individuelle Förderung und das Vorleben von Werten setzt – im Gegensatz zu rein transaktionalen Ansätzen, bei denen Leistung und Belohnung im Zentrum stehen.

Für die Studie führten 43 Führungskräfte und 212 ihrer Mitarbeitenden aus sechs Organisationen über fünf Arbeitstage ein Tagebuch. Täglich bewerteten die Führungskräfte ihr eigenes Verhalten und ihr Wohlbefinden am Abend. Wohlbefinden wurde dabei in zwei Dimensionen gemessen: Arbeitsengagement auf der positiven Seite – Energie, Hingabe, Fokus – und emotionale Irritation auf der negativen, also anhaltende Gereiztheit über normale Erholungsphasen hinaus.

Was dabei herauskam

Das zentrale Ergebnis ist eindeutig: An Tagen, an denen Führungskräfte transformationaler führten als ihr persönlicher Durchschnitt, berichteten sie von höherem Engagement und geringerer Irritation. Wer also mehr inspiriert, mehr coacht und stärker Vorbild ist, geht offenbar auch besser aus dem Arbeitstag heraus.

Komplizierter wird es beim zweiten Befund: Die Teamidentifikation der Mitarbeitenden – also das Maß, in dem sie sich als Teil des Teams verstehen – spielt für das Wohlbefinden der Führungskraft eine messbare Rolle. Identifizieren sich Mitarbeitende stark mit ihrem Team, schützt das die Führungskraft vor emotionaler Erschöpfung. Die Irritationswerte sinken spürbar. Bei geringer Teamidentifikation fällt dieser Puffer weg.

Für das Arbeitsengagement der Führungskräfte machte die Teamidentifikation der Mitarbeitenden dagegen keinen statistisch messbaren Unterschied.

Warum das theoretisch plausibel ist

Die Studie stützt sich auf zwei Theorierahmen. Die Conservation of Resources Theory beschreibt, wie Menschen Ressourcen – Zeit, Energie, Aufmerksamkeit – investieren, um neue zu gewinnen. Transformational zu führen kostet viel. Wenn die Investition Früchte trägt, kehren die Ressourcen zurück. Wenn nicht, erschöpfen sie sich.

Die Social Identity Theory ergänzt diese Perspektive: Menschen definieren sich über ihre Zugehörigkeiten. Ein Team, das sich als Team versteht, reagiert stärker auf Führungsimpulse und gibt der Führungskraft damit zurück, was sie investiert hat.

Was das für die Praxis bedeutet

Die Autorinnen und Autoren leiten aus ihren Befunden drei praktische Empfehlungen ab. Führungskräfte und Teams sollten gemeinsam entwickelt werden. Isolierte Führungstrainings greifen zu kurz. Erwartungen an gegenseitige Unterstützung sollten explizit formuliert werden. Und: Auch die Verantwortung der Mitarbeitenden für den Führungserfolg gehört ins Bewusstsein. Gute Führung braucht aktive Follower.

Die Studie liefert damit ein Argument, das in Führungsdiskussionen selten vorkommt: Wer transformational führt, investiert nicht nur in andere, sondern auch in sich selbst. Vorausgesetzt, das Team zieht mit.

Thorben Hansen / red