Wenn der Patriarch New Work machen muss

22 Monate Pandemie – 22 Monate Ausnahmezustand für den deutschen Mittelstand. Was für manche Fluch war, ließ andere profitieren. Doch in puncto Führungs- und Arbeitskonzepte mussten sich Unternehmen jeglicher Branchen gleichermaßen neu orientieren. Im deutschen Mittelstand beruht vieles auf Tradition und (zumindest zu Teilen) veralteten Strukturen; mit Transformation und neuen Business-Modellen tun sich Mittelständler schon mal gerne schwer. Doch die Forderungen nach immer mehr Agilität und hybriden Arbeitsmodellen als Grundbedingung zwingt auch den Mittelstand zu einem Umdenken. Aber wie gelingt die Etablierung von New-Work-Ansprüchen in einem traditionsgetriebenen Umfeld? Ein Gastbeitrag* von Dr. Stefan Mauersberger.

Der deutsche Mittelstand galt lange Zeit als Vorbild für Tradition und Erfolg. Die Unternehmerinnen und Unternehmer haben sich in einer bestimmten Nische behauptet und gelernt, ihre Unternehmen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Doch mit Ausbruch der Corona-Krise rollte auch auf den erfolgsverwöhnten Mittelstand eine Welle an Herausforderungen zu. Die Pandemie hat unsere Arbeitswelt radikal verändert – eine Weiterentwicklung in kleinen Schritten funktioniert nicht mehr. Doch für den Mittelstand ist diese Dynamik problematisch – Veränderungen passieren aktuell zu schnell.

Dabei gilt gerade jetzt: Wer am Puls der Zeit bleiben möchte, muss weg von einem kontinuierlichen und langsamen Verbesserungsprozess hin zu einem "sich immer wieder neu erfinden". Eine Herausforderung die umso größer ist, wenn sich bestehende Prozesse und Handlungsweisen bereits seit Jahrzehnten als erfolgserprobte Routine bewährt haben. Unternehmen müssen jetzt nicht nur ihre Geschäftsmodelle hinterfragen, sondern zahlreiche Grundthematiken: Wie werden Entscheidungen getroffen? Was ist der Purpose der Organisation? Und welchen Stellenwert hat Learning & Development im Unternehmen? Und auch Themen wie Engagement und Führung nehmen im Unternehmensalltag einen immer höheren Stellenwert ein. Doch wie etabliert man die Ansprüche des "New Normals", wenn die oberste Führungsriege selbst nicht damit vertraut ist?

Learning Culture als Basis etablieren

Um den aktuellen Anforderungen gerecht werden zu können, ist zunächst ein Blick auf das große Ganze notwendig. Unternehmen müssen sich in erster Linie darüber klar werden, was bekannte Schlagworte wie New Work und Agilität konkret für ihre eigene Organisation bedeuten. Was braucht das Unternehmen, um erfolgreich zu sein und welches übergeordnete Ziel wird verfolgt? Erst durch das Entwickeln einer klaren Vision können Unternehmen entscheiden, welche Elemente der altbekannten Strukturen und Verhaltensweisen auch in Zukunft zielführend und somit Teil des "New Normals" sein werden.

Ist die Richtung der Transformation geklärt, gilt es im nächsten Schritt eine Learning Culture zu etablieren. Neben dem Erlernen neuer Verhaltensweisen und Prozesse, steht hierbei auch das bewusste Verlernen routinierter Herangehensweisen im Vordergrund – eine Notwendigkeit, die nicht selten eine erhebliche Herausforderung darstellt.

Zudem ist auch Feedback ist ein starkes Instrument, um Veränderungsprozesse voranzutreiben. Davon profitieren nicht nur Mitarbeitende und Führungskräfte, sondern auch die Geschäftsführung. Denn vor allem diese ist für den Erfolg der Transformation und die Etablierung des "New Way of Working" verantwortlich. Mitarbeitende merken schnell, wenn die Geschäftsführung Uneinigkeit zeigt oder nicht hinter den aktuellen Entwicklungen steht. Und genau das macht es beinahe unmöglich, das gesamte Unternehmen geschlossen hinter der neuen Vision zu vereinen. Eine Learning Journey ist demnach nicht nur für Mitarbeitende ausschlaggebend, sondern auch für das oberste Management.

Konkrete Handlungen ableiten

Entscheidend für den Wandel ist die Übersetzung neuer Ideen in konkrete Handlungen – vorherrschende Strukturen und Prozesse müssen an die neue Vision angepasst werden. Performance Management ist hierfür ein gutes Beispiel: In einer hybriden Arbeitswelt ist es fatal, Leistung nur am individuellen Erfolg zu messen. Kontinuierliches Lernen und die Weitergabe von Wissen ist in einem hybriden Umfeld zwar noch schwieriger, aber umso wichtiger für das Wachstum und die Innovation eines Unternehmens. Das muss sich auch in der Belohnung und Anerkennung gegenüber den Mitarbeitenden widerspiegeln. Und auch die Unternehmenskultur muss entlang der neuen Strategie ausgerichtet werden. Weniger Kontrolle und mehr Proaktivität und Eigeninitiative seitens der Mitarbeitenden fördert nicht nur Austausch und Kommunikation in einer hybriden Arbeitswelt, sondern können ein zusätzlicher Transformationshebel sein.

Über den Autor: In seiner Funktion als Partner und Regional Leader für die Regionen Zentral-, Süd- und Osteuropa verantwortet Dr. Stefan Mauersberger unter anderem die Deutschland-Geschäfte der international agierenden Beratung Kincentric, Tochterunternehmen von Spencer Stuart. Mit langjähriger Branchenexpertise berät Dr. Mauersberger internationale Unternehmen bei ihren Transformations- und Wachstumsprozessen. Dabei konzentriert er sich insbesondere darauf, Unternehmen mittels datengestützter Methoden bei der Transformation ihrer Kultur sowie bei Fragen in den Bereichen Leadership und Change Management zu unterstützen.

*Dieser Beitrag erschien zuerst auf dem Online-Portal "Markt und Mittelstand". Wir haben ihn mit freundlicher Genehmigung der Redaktion und des Autoren übernommen. Vielen Dank.