Stärken für Veränderung: Was steckt hinter "Empowerment"?
Erfolgsfaktoren und Hindernisse der neuen Unternehmensführung
Hinter dem Begriff "Empowerment" steht eine Methode der Unternehmensführung, welche die Arbeitskultur revolutionieren will. Sie bricht traditionelle Hierarchien und starre Strukturen und zielt darauf ab, jedem Einzelnen mehr Autonomie, Verantwortung und die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung zu geben. Transformationsexpertin Marion Willems* erklärt, wie Empowerment die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften neu definiert, die Kreativität und Innovation fördert und letztendlich zu einer produktiveren und zufriedeneren Belegschaft führt.
Jedes Unternehmen, egal ob inhabergeführt, klassisch hierarchisch oder teamorientiert, hat zwei Partner, die nicht immer zusammenspielen können. Denn das Management verfolgt strategische, Mitarbeiter ihre individuellen Ziele. Wenn man beiden Seiten gleichermaßen den Raum geben will, ihre Ziele zu erreichen, dann ist Empowerment ein Instrument, das dabei sehr nützlich sein kann. Im Detail ist es eine komplexe Herausforderung, die eine systemische Herangehensweise erfordert.
Was bedeutet Empowerment?
Empowerment aus psychologischer Sicht ist mit Begriffen wie Sinnhaftigkeit, Selbstbeeinflussung, Selbstwirksamkeit und Selbstbestimmung verbunden. Frei übersetzt heißt es, dass Kraft („power“) irgendwo reingesteckt („em“) wird. Dazu muss Macht zuerst entzogen und dann übertragen werden. Im wirtschaftlichen Kontext wird der Begriff deshalb häufig als Befähigung zur Selbstorganisation von Mitarbeitern gebraucht. Es geht darum, dass der Mensch aus individueller Sicht selbstbestimmt und autonom eigene Ressourcen für eigene Ziele nutzen, Entscheidungen treffen beziehungsweise an diesen partizipieren und so sein Leben sinnhaft gestalten kann. Im Kollektiv bedeutet das, dass er dort angestrebte Ziele zu seinem Vorteil nutzen kann.
Irrtümer über Empowerment
„Führungskräfte spielen bei Empowerment keine Rolle.“
Das ist falsch. Vielmehr braucht es Führungskräfte, die die Skills, Bedürfnisse, Interessen und Ziele der Mitarbeiter kennen und wissen, was sie brauchen. Sie begleiten Mitarbeiter auf ihrem Weg hin zu mehr Eigenverantwortung, setzen Leitplanken und stehen als Coach bei Fragen zur Verfügung.
"Hierarchien fallen weg. Empowerment bedeutet also, dass ein Laissez-faire Führungsstil vorherrscht.“
Nein! Empowerment gibt ein Rahmenwerk mit förderlichen Strukturen, Prozessen und Haltungen vor, die Empowerment erleichtern.
„Alle Mitarbeiter müssen empowered werden.“
Auch das ist nicht richtig, denn es ist durchaus ratsam, nur die Mitarbeiter zu empowern, die das auch wollen und die die dafür entsprechenden Skills haben. Wenn Empowerment den Mitarbeitern oktroyiert wird, steht das im Widerspruch zum Empowerment an sich, da dann die Fremdbestimmung im Vordergrund steht.
Was sind die Erfolgsfaktoren für Empowerment?
Die systemische Perspektive
Es ist hilfreich, bei dem Begriff Empowerment (siehe oben) sowohl die Führungsperspektive als auch die Mitarbeiterperspektive im Blick zu haben. Und gleichzeitig die individuelle und die kollektive Sicht einzubeziehen. Das Außen, das sichtbare Verhalten und die Strukturen oberhalb der Eisbergoberfläche und das Innen, die Wünsche, Interessen, Gefühle und Motive unterhalb dieser Fläche werden betrachtet.
Die Haltung
Eine Führungskraft, die die Ziele und Wünsche und Skills der Mitarbeiter herausfinden will, braucht eine offene, positive, neugierige, dem Menschen zugewandte Grundhaltung. Sie muss zuhören können und psychologische Sicherheit schaffen, so dass Mitarbeiter ungeschminkt ihre Meinung, Ideen, Kritik, Wünsche und Bedenken äußern können, ohne dass sie mit Restriktionen rechnen müssen. Führungskräfte müssen Menschen mögen.
Das Warum in der Vision verankern
Wenn Mitarbeiter empowered werden, sollten sie wissen, wofür sie etwas tun, was das Unternehmensbild, die Vision ist und der Purpose, das übergeordnete unternehmerische Ziel, die Daseinsberechtigung des Unternehmens sind. Mitarbeiter sollten ihren eigenen Beitrag zum Purpose erkennen und verstehen. Wenn sie wissen, was das Unternehmen erreichen will, brauchen sie für Ihr Handeln nicht eine ständige Unterstützung durch die Führungskraft. Sie kennen die Richtung, was sie lediglich brauchen, sind klar formulierte Zielpunkte und Leitplanken auf dem Weg dorthin.
Kontext
Der Kontext entscheidet darüber, welche Tätigkeiten für Empowerment geeignet sind und welche nicht. Fließband-Tätigkeiten mit präzisen Arbeitsschritten eignen sich zum Beispiel für Command and Control, nicht für Empowerment. Komplexe „Nicht-Routine-Tätigkeiten“ hingegen wie Produktentwicklung, Marketing und Kundenservice eignen sich für Empowerment, denn sie erfordern eine kundenorientierte, kreative Herangehensweise, die von befähigten Mitarbeitern übernommen wird.
Strukturen, Prozesse und Tools
Durchlässige flexible (Kreis-) Strukturen, Prozesse und interaktive Tools ohne komplexe Abstimmungsprozesse über Hierarchien und Matrixstrukturen erleichtern den Empowermentprozes. Sie sind durch partizipative Entscheidungsprozesse und gelebte Fehlerkultur gekennzeichnet und ermöglichen bereichsübergreifende Teamarbeit.
Walk the talk – Kommunikation, Kommunikation
Die Führungskraft kann durch vorbildliche Haltung und wertschätzende zugewandte Kommunikation genau die Haltungen und Verhaltensweisen fördern, die für Empowerment wichtig sind. Das heißt Coaching Skills fördern wie etwa die Fähigkeit, systemische Fragen zu stellen, Vertrauen herzustellen, empathisch und respektvoll zu sein und die Fähigkeit, die Perspektiven des Gegenübers einzunehmen und sich selbst zurückzunehmen.
Hindernisfaktoren im Empowermentprozess
Go wide not deep
Schalter umlegen und Empowerment einführen funktioniert nicht. Es geht nur schrittweise und mit vielen Einzelgesprächen, sonst holt man die Mitarbeiter nicht ab. Empowerment ist ein emergenter Prozess.
Unterschiedliche Wahrnehmung von Delegation
Wenn Mitarbeiter Delegation als Schwäche und nicht als Stärke der Führungskraft wahrnehmen. In diesem Fall hilft nur Aufklärung und viel Kommunikation.
Keine systemische Perspektive
Es werden Konzepte und Methoden eingeführt, ohne dass darauf geachtet wird, wie es den Mitarbeitern damit geht. Fühlen sie sich verloren und wissen sie nicht im Detail, wie sie die Konzepte Methoden und Tools anwenden sollen, damit sie wirksam sind oder gibt es frustrierte Widerständler? Es kommt also auf die systemische Kopf-Herz-Hand-Perspektive an.
Skills der Mitarbeiter sind mangelhaft berücksichtigt
Management Support erfolgt Top-Down, bei dem die Fehlervermeidung höher bewertet wird als Coaching, Innovation, Lernen und ein unterstützender Führungsstil.
Unternehmen, die ihre Mitarbeiter wirksam empowern, sollten also darauf achten, dass sie diese nicht rein kognitiv mit Konzepten und Initiativen überhäufen, sondern auch emotionale Aspekte im Blick haben. Sie sollten ihre Mitarbeiter und Fähigkeiten ganzheitlich betrachten und so in die Aktion führen, dass Kognition, Emotion und Aktion im Einklang sind.
Die Autorin: Marion Willems ist Diplom-Kauffrau, selbständige Unternehmensberaterin, systemische Coachin, Mediatorin und Trainerin in Bochum (www.marionwillems.de) und begleitet und unterstützt in diesen Rollen Organisationen, Startups, Teams und Individuen in Veränderungsprozessen. Ihre aktuelle Buchveröffentlichung zum Thema: Empowerment von Mitarbeitern und Teams in Organisationen. Ein systemischer Ansatz
Weitere aktuelle Berichte aus der Arbeitswelt
